บริษัทต่างๆ สามารถวางแผนการเปลี่ยนแปลง แรงกดดัน และโอกาสได้อย่างไร

การผลิตของสหรัฐตกต่ำและอยู่ภายใต้ความเครียดแม้กระทั่งก่อนการระบาดใหญ่ จากนั้นสิ่งต่าง ๆ ก็แย่ลง แย่กว่านั้นอีก อุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่คาดคิดสำหรับสินค้าที่ผลิตขึ้นมาพร้อมกับการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานครั้งใหญ่ แรงกดดันทางการเมืองและเศรษฐกิจ การขาดแคลนส่วนประกอบ และข้อจำกัดด้านแรงงาน

เท่าที่เราทุกคนอาจจะอยากลืมเกี่ยวกับบทที่มืดมนและสกปรกนั้น มันมีอะไรมากมายให้สอนเรา และคาดว่าการหยุดชะงักของการผลิตครั้งใหญ่จะไม่เกิดขึ้น บริษัทต่างๆ ควรคาดหวังว่าจะได้สัมผัสกับอันตรายหลายๆ อย่าง ตั้งแต่ภัยธรรมชาติไปจนถึงความไม่แน่นอนทางภูมิรัฐศาสตร์ ไปจนถึงการโจมตีทางไซเบอร์ แม้ว่าเราจะไม่ทราบถึงอันตรายที่จะเกิดขึ้น แต่เราสามารถวางแผนการหยุดชะงักของการผลิตที่จะเกิดขึ้นเป็นเวลาหนึ่งเดือนหรือนานกว่านั้นโดยเฉลี่ย ทุกปี 3.7. เรายังทราบด้วยว่าการหยุดชะงักเหล่านี้มีศักยภาพในการแก้ไขค่าผ่านทางทางการเงินที่สูงขึ้น

ซีอีโอที่ต้องรับมือกับผลกระทบในตอนนี้ตระหนักดีว่าความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของพวกเขาคือการสร้างความคล่องตัว ความยืดหยุ่น และความยืดหยุ่นในห่วงโซ่คุณค่าของตนอย่างถาวร ความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานไม่สามารถ "ทันเวลา" หรือ "เพียงในกรณี" ได้อีกต่อไป ต้องเป็นความจำเป็นทางธุรกิจ "ทุกกรณี" ที่เริ่มต้นด้วยการพัฒนาแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ ซึ่งสามารถปรับโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานเพื่อส่งเสริมการผลิตและการผลิตในท้องถิ่น

แรงกดดันที่ผู้ผลิตในสหรัฐเผชิญในวันนี้

ความเสื่อมถอยของอุตสาหกรรมการผลิตของสหรัฐฯ มีส่วนทำให้เกิดความไม่เท่าเทียมกันเพิ่มขึ้น และส่งผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันระดับโลกของประเทศ ด้วยการทำงานเป็นรายบุคคลเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับภาคการผลิต ผู้นำธุรกิจสามารถบรรเทาการหยุดชะงักในระยะสั้นที่เกิดจากการระบาดใหญ่ได้โดยรวม ขณะเดียวกันก็ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันระดับโลกในระยะกลางถึงระยะยาว

เราต้องการฟื้นฟูอะไรกันแน่?

วันนี้มีประมาณ น้อยลง 25% บริษัทและโรงงานผู้ผลิตในสหรัฐฯ มากกว่าที่เคยในปี 1997 การพึ่งพาการนำเข้าที่เพิ่มขึ้นทำให้ซัพพลายเชนการผลิตที่สำคัญของสหรัฐฯ บางแห่งมีความเสี่ยงทั่วโลกมากขึ้น อย่างไรก็ตาม หากเราสามารถฟื้นฟูการเติบโตและความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมการผลิตที่สำคัญ เราก็สามารถเพิ่ม GDP ประจำปีได้มากกว่า 15%

นอกจากนี้ นักลงทุนทั่วโลกและสหรัฐฯ คาดหวังให้ผู้ผลิตปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาด้านความยั่งยืนที่สำคัญมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้ส่วนใหญ่ได้รับการสนับสนุนจากความรู้สึกเร่งด่วนในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่ต่ำกว่าเกณฑ์ความร้อน 1.5C ซึ่งจะต้องลด GHG 50-55% ภายในปี 2030 จากอุตสาหกรรมหนักไปจนถึงสินค้าอุปโภคบริโภคที่เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว บริษัทผู้ผลิต จะเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องจากเชื้อเพลิงฟอสซิล: การผลิตจากพลังงานหมุนเวียนคาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็นสี่เท่าภายในปี 2050 ควบคู่ไปกับโรงงานและอุปกรณ์ที่มีอายุมากจะต้องได้รับความสนใจ โดยประมาณ 15 ถึง 25 พันล้านดอลลาร์ การลงทุนรายปีในการอัพเกรดสามารถเพิ่ม GDP ของสหรัฐฯ ได้ 275 ถึง 465 พันล้านดอลลาร์ต่อปีในทศวรรษหน้า ในขณะที่เพิ่มงานโดยตรงและโดยอ้อมได้มากถึง 1.5 ล้านตำแหน่ง

การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานล่าสุดเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการผลิตในท้องถิ่น

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถช่วยแก้ปัญหาเร่งด่วนได้หลายอย่าง ในทันทีทันใด ต้นทุนการขนส่งที่พุ่งสูงขึ้นและความล่าช้าได้เปิดเผยจุดควบคุมที่มีอยู่ในเครือข่ายการผลิตที่อยู่ห่างไกลออกไป การทำให้เป็นภูมิภาคอาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางการค้าขนาดใหญ่ในภาคการผลิตที่สำคัญ มูลค่าการค้าโลกสูงถึง 4.6 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ อาจเปลี่ยนไปตามภูมิภาคต่างๆ ในอีกห้าปีข้างหน้า เม็กซิโกได้กลายเป็น คู่ค้ารายใหญ่อันดับสอง oสหรัฐ (หลังแคนาดา) คิดเป็นสัดส่วนการนำเข้าที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องของสหรัฐ

Nearshoring กำลังเปลี่ยนแปลงเกม เนื่องจากองค์กรต่างๆ มองหาโอกาสจากการผลิตภายนอกองค์กร สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีอำนาจในการปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดผ่านการควบคุมคุณภาพที่เพิ่มขึ้น การจัดการสินค้าคงคลังที่ดีขึ้น ห่วงโซ่อุปทานที่จัดการได้ดีขึ้น การสื่อสารที่ดีขึ้น และการบริการลูกค้าที่ดีขึ้นในท้ายที่สุด

นวัตกรรมดิจิทัลเพื่อช่วยให้ผู้ผลิตก้าวทัน

แต่การอยู่ใกล้ชายฝั่งไม่น่าจะทำให้การผลิตง่ายขึ้น ในทางกลับกัน ความสามารถด้านดิจิทัลกลับมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น ปัญญาประดิษฐ์ แมชชีนเลิร์นนิง และเทคโนโลยีขั้นสูงเป็นองค์ประกอบสำคัญในการทำความเข้าใจข้อมูลที่ขาดการเชื่อมต่อ และค้นหาโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพใหม่ๆ ในห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก องค์กรขั้นสูงกำลังดำเนินการอยู่แล้ว ในการสำรวจเมื่อเร็วๆ นี้ 49% ของผู้นำด้านซัพพลายเชนกล่าวว่าพวกเขาลงทุนในการวิเคราะห์ขั้นสูงด้านอุปทานและอุปสงค์ในปีที่ผ่านมา และ 27% ได้เร่งดำเนินการตามแผนเหล่านี้ตั้งแต่ต้นปี 2022

ด้วยเทคโนโลยีใหม่จำเป็นต้องมีทักษะใหม่ มีองค์กรไม่กี่แห่งที่กล่าวว่าพวกเขารู้สึกพร้อม ในปี 2020 บริษัท 70% ได้สร้างบุคลากรที่มีความสามารถด้วยการปรับทักษะแรงงานที่มีอยู่ ในปีนี้แนวทางหลักที่บริษัท 68 เปอร์เซ็นต์ใช้คือการจ้างงานภายนอก

วิธีตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

การปรับโครงสร้างห่วงโซ่คุณค่าไม่ได้เกิดขึ้นโดยไม่มีความเสี่ยง แต่การไม่ทำอะไรเลยทำให้เกิดอันตรายในตัวเอง วันนี้ สหรัฐฯ พบกับ just 71% ของความต้องการขั้นสุดท้าย กับสินค้าภายในประเทศ — ส่วนแบ่งน้อยกว่าในเยอรมนี ญี่ปุ่น หรือจีน การบรรลุถึงความเท่าเทียมกันในแนวหน้านี้เพียงอย่างเดียวสามารถเพิ่มมูลค่า 400 พันล้านดอลลาร์ให้กับ GDP ของสหรัฐฯ

ทำให้สิ่งต่าง ๆ มีความสำคัญ ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่น ความสามารถในการแข่งขัน และมาตรฐานการครองชีพ ภาคการผลิตที่มีการแข่งขันและมีความหลากหลายไม่เพียงแต่ช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจในช่วงเวลาที่ดีเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ภาคการผลิตทำงานได้อย่างต่อเนื่องในช่วงที่เกิดการหยุดชะงักอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้