สิ่งที่เทสลาสามารถสอนผู้ค้าปลีกเกี่ยวกับซัพพลายเชน

Logjam ของห่วงโซ่อุปทานเป็นวิกฤตการจัดการที่เกิดขึ้นครั้งเดียวในรอบศตวรรษ ซึ่งไม่มีบริษัทใดสามารถคาดการณ์ได้ นับประสาเตรียมพร้อมสำหรับ และยังมีบางคนอยู่ในระดับหนึ่งหรืออีกนัยหนึ่ง 

ในหมวดหมู่ผู้ค้าปลีกรายใหญ่ Walmart อยู่ในปีที่เก้าของโครงการหลายทศวรรษในการจัดหาผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมใกล้บ้าน ตอนแรกบริษัทให้คำมั่นว่าจะซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในสหรัฐฯ มูลค่า 50 ล้านดอลลาร์ ปีที่แล้ว โดยอ้างปัจจัยอื่นๆ ที่ลูกค้า 85% ของบริษัท “กล่าวว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ค้าปลีกในการขนสินค้าที่ผลิตหรือประกอบในอเมริกา” Walmart ประกาศแผนการที่จะอัดฉีดเงินเพิ่มอีก 350 พันล้านดอลลาร์ในภาคการผลิตของสหรัฐฯ ในทศวรรษหน้า .

อีกด้านของสเปกตรัมคือ Taylor Guitar ผู้ผลิตกีตาร์อะคูสติกชั้นนำ บริษัทได้กล่าวว่า บริษัทสามารถรักษาการผลิตไว้ได้ตลอดช่วงการแพร่ระบาด เนื่องจากได้รวบรวมไม้ชนิดพิเศษที่ใช้อยู่ ซึ่งสามารถพบได้ในป่าในต่างประเทศเท่านั้น และต้องได้รับการเก็บเกี่ยวอย่างยั่งยืน

บางที บริษัท ที่มีตัวอย่างมากที่สุดที่จะสอนอุตสาหกรรมค้าปลีกคือเทสลา บริษัท รถยนต์ไฟฟ้า

ตามที่รายงานล่าสุดใน นิวนิวยอร์กไทม์ในขณะที่ GM และ Ford กำลังปิดโรงงานเนื่องจากการขาดแคลนชิปคอมพิวเตอร์ Tesla ก็มียอดขายสูงสุดเป็นประวัติการณ์ ปีที่แล้ว บริษัทได้เพิ่มจำนวนรถยนต์ที่จำหน่ายได้เป็นสองเท่าในปี 2020

ก่อนเกิดโรคระบาด นักวิเคราะห์มักไม่มั่นใจในเป้าหมายของผู้ก่อตั้ง Elon Musk ที่จะให้บริษัท "ทำสิ่งต่างๆ ด้วยตัวเองมากขึ้น" ไทม์ส รายงาน เมื่อเกิดการระบาดใหญ่และเทสลาก็ไม่สามารถรับชิปที่ต้องการได้ "ต้องใช้ชิปที่มีอยู่และเขียนซอฟต์แวร์ใหม่เพื่อให้เหมาะกับความต้องการ บริษัทรถยนต์ขนาดใหญ่ไม่สามารถทำเช่นนั้นได้ เพราะพวกเขาพึ่งพาซัพพลายเออร์ภายนอกสำหรับความเชี่ยวชาญด้านซอฟต์แวร์และคอมพิวเตอร์ส่วนใหญ่”

การระบาดใหญ่ทำให้ผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่ไม่ระมัดระวัง เนื่องจากแนวทางปฏิบัติที่แพร่หลายในอุตสาหกรรม ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากราคาที่แข่งขันกันอย่างโหดเหี้ยมของ Amazon คือการมุ่งเน้นไปที่การรักษาต้นทุนให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และสินค้าคงคลังแบบประหยัด 

Brian Higgins หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการและซัพพลายเชนของ KPMG ในสหรัฐอเมริกา เพิ่งบอก The Financial Post, “รูปแบบการดำเนินงานจำนวนมากในห่วงโซ่อุปทานที่เราเห็นว่าพังทลายในวันนี้ ถูกยึดไว้เมื่อ 20 ปีที่แล้วกับสิ่งที่ในเวลานั้นเป็นความจริงสากล” เขากล่าวถึงความจริงเหล่านั้นว่า "สร้างห่วงโซ่อุปทานที่ยาวและเปราะบาง"

โควิดไม่ใช่ครั้งแรกที่มีการเปิดเผยช่องโหว่ของห่วงโซ่อุปทาน ครั้งสุดท้ายคือช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดีซึ่งเริ่มต้นด้วยวิกฤตการณ์ทางการเงินปี 2008 - การล่มสลายครั้งใหญ่ของมูลค่าทรัพย์สิน - และคงอยู่นานหลายปี ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ท่าเรืออุดตัน แต่เป็นผลจากความไม่มั่นคงทางการเงินระหว่างซัพพลายเออร์

การจัดหาซัพพลายเออร์ทั้งในประเทศและในบริเวณใกล้เคียงมีแนวโน้มที่ดีในปีที่สามของยุคโควิด

แต่มีอะไรมากกว่านั้นมากกว่าระยะทางในการจัดส่ง คำสำคัญตอนนี้ควรเป็นการทำงานร่วมกัน ในภาวะวิกฤต บริษัทต่างๆ ที่พัฒนาความร่วมมือกับซัพพลายเออร์และส่งเสริมความโปร่งใส จะพบว่าพวกเขามีอำนาจและความปรารถนาดีที่พวกเขาจะไม่มีกับแหล่งที่อยู่ครึ่งทางจากทั่วโลกซึ่งได้รับการคัดเลือกโดยพิจารณาจากต้นทุน  

จากหลักฐานที่ชี้ให้เห็นถึงความแตกต่าง การจัดหาฉลากส่วนตัวในภาคการค้าปลีกจึงกลายเป็นประเด็นที่ไม่ต่อเนื่องสำหรับผู้จัดการ ในคอลัมน์ล่าสุดบนเว็บไซต์ของ Wall Street Journal ไมเคิล เทย์เลอร์ ประธานของ Daymon ที่ปรึกษาด้านฉลากส่วนตัวกล่าวว่าบริษัทของเขาได้พิจารณาภาพรวมของผู้ค้าปลีกในสหรัฐฯ และพิจารณาว่า "ผู้ที่มีความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์แซงหน้าพวกเขา การแข่งขัน … แม้ในช่วงเวลาของการดิ้นรนดิ้นรน”

ทุกคนวางแผนที่จะจัดการกับปัญหานี้ แต่ปัญหายังคงมีอยู่ ตามที่คาดการณ์ไว้ในข้อมูลที่เรารวบรวมเมื่อเร็ว ๆ นี้จากผู้บริหารรายย่อยเกี่ยวกับการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทาน ตามคำปรึกษาของยักษ์ใหญ่ McKinsey มีการพูดคุยมากกว่าการกระทำ บริษัทได้สำรวจผู้บริหารระดับสูงของซัพพลายเชนจากทั่วอุตสาหกรรมและภูมิศาสตร์ในปี 2020 และพบว่า 93 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่าพวกเขาตั้งใจ “เพื่อทำให้ซัพพลายเชนของพวกเขามีความยืดหยุ่น คล่องตัว และยืดหยุ่นมากขึ้น” หนึ่งปีต่อมา แมคคินซีย์รายงานว่า “มีเพียง 15 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่เริ่มทำการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง”