เพื่อให้ประสบความสำเร็จ ผู้ผลิตทุกรายต้องเป็นเครื่องจักรกลยุทธ์แบบลีนและใจร้าย

ทุกอย่างเริ่มต้นจาก Taiichi Ohno และระบบการผลิตของ Toyota ซึ่งเป็นแนวทางใหม่ในการผลิตที่ออกแบบมาเพื่อขจัดความไร้ประสิทธิภาพในทุกแง่มุมของการดำเนินงานของผู้ผลิตรถยนต์

ความจริงแล้ว วิธีการดังกล่าวเป็นความสำเร็จของ Ohno ที่ทำให้เป็นรากฐานของการผลิตหลังสงคราม ความไร้ไขมันกลายเป็นมนต์ของอุตสาหกรรม ในขณะที่ขยะ ไม่ว่าจะเป็นวัสดุ สินค้าคงคลัง แรงงาน การขนส่ง หรือสิ่งอื่นใด คือศัตรู

ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วจนถึงทุกวันนี้ และสำหรับบริษัทผู้ผลิตส่วนใหญ่ ความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งท่ามกลางความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์ที่กำลังดำเนินอยู่ ยังคงมีความสำคัญสูงสุด แต่ไม่เหมือนกับในสมัยของ Ohno พวกเขาตอบสนองต่อความท้าทายนี้คือการแปลงเป็นดิจิทัล ปัจจุบัน เทคโนโลยีขั้นสูง เช่น กระบวนการอัตโนมัติของหุ่นยนต์ ฝาแฝดดิจิทัล และการเรียนรู้ของเครื่องกำลังช่วยเพิ่มผลผลิต กำจัดของเสีย และลดต้นทุน

ในขณะที่บริษัทต่างๆ ก้าวหน้าไปตามเส้นทางสู่ดิจิทัล หลายบริษัทยังมองข้ามสิ่งที่สำคัญ กล่าวคือ ความเชื่อมโยงระหว่างการขับเคลื่อนประสิทธิภาพนี้กับความสามารถของพวกเขาในการเร่งวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กว้างขึ้นของบริษัท แทนที่จะลงทุนในโครงการนำร่องและการดำเนินงานของซัพพลายเชนแต่ละแห่ง บริษัทผู้ผลิตที่ประสบความสำเร็จควรพิจารณาว่าสภาพแวดล้อมการดำเนินงานดิจิทัลของพวกเขาสามารถสร้างความสามารถใหม่ให้กับองค์กรโดยรวมได้อย่างไร

การลงทุนเชิงกลยุทธ์

แน่นอนว่าสิ่งนี้ต้องมีการลงทุน หรือพูดให้ถูกคือ วิธีอื่นในการเข้าถึง ขั้นตอนแรกสำหรับผู้ผลิตคือการโน้มน้าวใจให้ C-suite มองข้ามความคิดที่เงียบงันในอดีต และมองว่าการทำให้เป็นดิจิทัลเป็นวิธีสร้างผลกระทบเชิงบวกและเชิงกลยุทธ์ต่อหลาย ๆ ด้านของบริษัท

ความยั่งยืนเป็นประเด็นที่ดี มีผู้นำด้านการผลิตหรือห่วงโซ่อุปทานไม่กี่รายที่มองข้ามความจำเป็นในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมขององค์กร แต่ตามก การศึกษา EY ล่าสุดหนึ่งในสามยอมรับว่าพวกเขาขาดกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับห่วงโซ่อุปทานที่ยั่งยืน และเกือบครึ่งกล่าวว่าบริษัทของพวกเขากำลังประสบปัญหาในการวัดผลตอบแทนจากกิจกรรมห่วงโซ่อุปทานที่ยั่งยืน

อย่างไรก็ตาม โซลูชันดิจิทัลจำนวนมากที่ออกแบบมาเพื่อขับเคลื่อนประสิทธิภาพของอุปกรณ์สามารถช่วยผู้ผลิตอุดช่องโหว่นี้ได้ ตั้งแต่เซ็นเซอร์ไปจนถึงการวิเคราะห์ข้อมูล เครื่องมือดังกล่าวยังสามารถใช้เพื่อปรับปรุงการจัดการพลังงาน และทำให้การไหลของวัสดุผ่านโรงงานและสิ่งอำนวยความสะดวกเป็นไปอย่างชาญฉลาด สิ่งนี้สนับสนุนอย่างแข็งขันต่อความยั่งยืนขององค์กรโดยรวมและเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล

ในทำนองเดียวกัน มีการลงทุนในสิ่งที่เรียกว่า “หอบังคับการบิน” เมื่อพิจารณาจากไซโลการดำเนินงานแล้ว แพลตฟอร์มออนไลน์แบบรวมศูนย์เหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ผู้ผลิตมีความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่าของตน ตั้งแต่การติดตามและติดตามการส่งมอบไปจนถึงการระบุการหยุดชะงักของอุปทานที่อาจเกิดขึ้น แต่ด้วยการใช้การมองเห็นที่ได้รับการปรับปรุงนี้เพื่อสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัทต่างๆ จะสามารถปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าได้ ไปจนถึงเสนอทางเลือกในการจัดส่งในเชิงรุกเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ในทางกลับกัน สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มการรักษาลูกค้า เพิ่มรายได้ และสนับสนุนวาระการเติบโตของพวกเขาในท้ายที่สุด

ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ผลิตที่ปรับใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการปฏิบัติงานสามารถมีส่วนร่วมอย่างมากในสินทรัพย์ความรู้ของพวกเขา นั่นเป็นเพราะข้อมูลเชิงลึกที่ได้รับสามารถแบ่งปันทั่วทั้งองค์กรและใช้เพื่อแก้ไข ช่องว่างทักษะเร่งสร้างนวัตกรรมและสนับสนุนการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว

นอกเหนือจากโอโนะ

น่าสนับสนุน มีตัวอย่างของแนวทางการร่วมแรงร่วมใจเชิงกลยุทธ์มากกว่านี้แล้วในการดำเนินการ บริษัทเวชภัณฑ์หลายแห่งกำลังใช้ประโยชน์จากความคิดริเริ่มในการดำเนินงานแบบดิจิทัลเพื่อเร่งการเดินทางสู่ความยั่งยืนที่กว้างขึ้น ในขณะที่บริษัทเทคโนโลยีอื่นๆ ประสบความสำเร็จโดยใช้การแปลงเป็นดิจิทัลเพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมและพฤติกรรมโดยรวมของบริษัทเพื่อให้ระบบนิเวศมีลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากขึ้น

สิ่งที่รวมองค์กรเหล่านี้เข้าด้วยกันคือความสามารถของพวกเขาในการมองเห็นการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่มากกว่าแค่การลดต้นทุน โดยการใช้การเปลี่ยนแปลงนี้แทนเพื่อผลักดันความจำเป็นทางธุรกิจที่กว้างขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพด้านความยั่งยืน ปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า หรือเสริมสร้างสินทรัพย์ความรู้ ตอนนี้ขึ้นอยู่กับผู้ผลิตที่จะทำการเชื่อมโยงที่ขาดหายไปนี้ — และใช้ประโยชน์จากมัน หลายปีที่ผ่านมา หลักการผลิตแบบลีนของ Ohno ได้หล่อหลอมอุตสาหกรรมนี้ บริษัทที่มีความกล้าที่จะก้าวไปไกลกว่านั้นจะเป็นผู้สร้างอนาคต

มุมมองที่สะท้อนให้เห็นในบทความนี้คือมุมมองของผู้เขียน และไม่จำเป็นต้องสะท้อนถึงมุมมองของ Ernst & Young LLP หรือสมาชิกคนอื่นๆ ขององค์กร EY ระดับโลก