การปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหารเพื่อให้สอดคล้องกับมูลค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ค่าตอบแทนผู้บริหาร หมายถึง ค่าตอบแทนที่เอื้อเฟื้อและผลประโยชน์ที่น่าดึงดูดใจ ขณะนี้ ผู้บริหารและกรรมการต้องรับผิดชอบในการตัดสินใจและกลยุทธ์ที่โปร่งใสมากขึ้น หลายองค์กรเตรียมการเพื่ออายุยืนด้วยการปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหารให้สอดคล้องกับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ด้วยตลาดแรงงานที่ตึงตัวและความกังวลเกี่ยวกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยในขอบฟ้า องค์กรต่างๆ กำลังปกป้องคนงานและจัดลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยการปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหาร เพื่อส่งเสริมการมีอายุยืนยาวและรักษาชื่อเสียงที่เข้มแข็ง บริษัทต่างๆ จะต้องจัดโบนัสและสิ่งจูงใจให้สอดคล้องกับภารกิจระยะยาวของบริษัท

ความคิดริเริ่มที่สนับสนุน ความหลากหลาย ความเสมอภาค และการรวม (DEI) หรือสิ่งแวดล้อม สังคม และบรรษัทภิบาล (ESG) ปรากฏอยู่ในห้องประชุมคณะกรรมการบริษัท แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การเติบโตในระยะสั้นและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ บริษัทต่าง ๆ กำลังพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ พนักงาน ผู้บริโภค ชุมชน และนักลงทุน

ตัวชี้วัด ESG เกี่ยวข้องกับเกณฑ์ต่อไปนี้:

• สิ่งแวดล้อม: บริษัทพลังงานและทรัพยากรบริโภคและของเสียที่พวกเขาสร้างขึ้น
• สังคม: ธุรกิจความสัมพันธ์ที่ส่งเสริมภายในชุมชน ซึ่งรวมถึงแต่ไม่จำกัดเพียงความหลากหลาย ความเสมอภาค และการรวม (DEI)
• การกำกับดูแล: แนวปฏิบัติและขั้นตอนภายในที่เป็นไปตามกฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ และความคาดหวังของผู้ถือหุ้นภายนอก

บริษัทส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ ESG ได้เห็นแล้ว ผลตอบแทนที่สูงขึ้น. แล้วสมาชิกในคณะกรรมการจะปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหารให้สอดคล้องกับสภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบันและให้ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าในระยะยาวได้อย่างไร

กำหนดความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก

เนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด กรรมการควรจัดวัตถุประสงค์หลักของบริษัทให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของบริษัทก่อน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักได้รับการลงทุนสูงและได้รับผลกระทบมากที่สุดจากความสำเร็จของบริษัท: พนักงานที่มีบทบาทสำคัญในการผลิต ลูกค้าที่เสนอศักยภาพในการเติบโตของรายได้ ซัพพลายเออร์ที่จำเป็น และอื่นๆ คู่แข่งก็เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญเช่นกัน เนื่องจากพวกเขาให้ข้อมูลการพัฒนาธุรกิจและกลยุทธ์ ชุมชนก็เช่นกัน จำกัดหรือสนับสนุนการดำเนินงาน

หลังจากระบุประเด็นสำคัญเกี่ยวกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว บริษัทต่างๆ ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าความคิดริเริ่มและกลยุทธ์:

• ใช้ประโยชน์จากโอกาสที่สำคัญหรือจัดการกับความเสี่ยงที่สำคัญ
• พูดถึงการเติบโตในตลาดที่สำคัญ
• สามารถแก้ไขได้โดยความสามารถในปัจจุบันขององค์กร
• เสนอผลลัพธ์เชิงบวกสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักโดยไม่ทำให้ผู้อื่นเสียหาย

คณะกรรมการควรกำหนดด้วยว่าจำเป็นต้องมีความร่วมมือหรือไม่ และต้นทุนทางธุรกิจเกินผลประโยชน์หรือไม่

กำหนดสิ่งจูงใจและตัวชี้วัดที่สำคัญเมื่อปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหาร

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางธุรกิจในปัจจุบันนั้นยึดตามค่านิยม และตัวชี้วัดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกำลังก่อตัวขึ้นตามขั้นตอน ESG ผู้บริโภค พนักงาน และนักลงทุนที่ยึดตามค่านิยมเป็นแกนนำเมื่อการดำเนินธุรกิจไม่สอดคล้องกับค่านิยมหลักและภารกิจทั่วทั้งบริษัท และการรณรงค์สนับสนุนสาธารณะมักนำไปสู่ความเสียหายที่ไม่สามารถแก้ไขได้ที่เกิดขึ้นกับการสร้างแบรนด์ของบริษัท

ด้วยแรงกดดันทางสังคมที่เพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรในการเน้นกลยุทธ์ ESG นักลงทุนให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบของผู้บริหารผ่านค่าตอบแทน ตัวอย่างเช่น ในปี 2021 จ่ายให้กับบริษัท S&P 600 เกือบ 500 ล้านดอลลาร์ ถูกกำหนดโดยเมตริก ESG ตาม Glass Lewis

แต่การปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหารไม่ได้ทำให้สถานะที่เป็นอยู่หยุดชะงักและมีโอกาสสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดในระยะยาว การรวมของ ESG และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเครื่องบ่งชี้ถึงความมุ่งมั่นของบริษัท

หลังจากระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักแล้ว คณะกรรมการควรจำกัดสิ่งจูงใจก่อนหน้าให้แคบลง มีหลายวิธีที่จะทำให้องค์กรมีความรับผิดชอบ เช่น การรายงานต่อสาธารณะ ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่ดำเนินการอยู่แล้ว

ปัจจัยบางประการที่กรรมการกำลังพิจารณาเมื่อเลือกสิ่งจูงใจเพื่อรวมไว้ในค่าตอบแทนผู้บริหาร:

• ผลที่ตามมาโดยไม่ได้ตั้งใจ เช่น การสูญเสียงานเนื่องจากการลดของเสียและการปิดการปฏิบัติงาน สิ่งจูงใจต้องการการวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์ที่สมบูรณ์
• ความพร้อมของคณะกรรมการที่จะยังคงโปร่งใสต่อนักลงทุนหากการจ่ายสิ่งจูงใจล้มเหลว หากกรรมการกังวลเกี่ยวกับการแบ่งปันสิ่งจูงใจที่ล้มเหลว พวกเขาควรพิจารณาสิ่งจูงใจเหล่านั้นใหม่
• ไม่ว่าข้อมูลที่ต้องการจะสะท้อนให้เห็นเป็นรูปธรรมในการวัดความสำเร็จหรือไม่ก็ตาม ชื่อเสียงที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ แต่ยากที่จะกำหนดในตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นถึงแรงจูงใจและค่าตอบแทน

จัดแนว ESG และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย Executive Pay

เมื่อคณะกรรมการและผู้บริหารกำหนดความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสิ่งจูงใจที่เชื่อถือได้ พวกเขาสามารถวางกลยุทธ์ในการแปลลำดับความสำคัญเหล่านั้นเป็นค่าตอบแทน

เป้าหมายภายในและภายนอกมักจะกำหนดกลยุทธ์ เป้าหมายภายในหรือข้อมูลเข้า วัดความก้าวหน้าในการจ้างงาน DEI หรือการลงทุนในพลังงานสะอาด อินพุตยังตรวจสอบทรัพยากรที่ใช้ไป เป้าหมายภายนอกระบุข้อกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น การผลิตและผลกระทบต่อชุมชน

วิธีการบางอย่างในการดำเนินการตามแผนค่าตอบแทนเหล่านี้ ได้แก่:

• โบนัส: รวมเมตริก ESG และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกปี เมื่อเทียบกับแผนจูงใจระยะยาว
• ตารางสรุปสถิติ: ใช้สิ่งจูงใจตามมาตรการเชิงปริมาณสี่หรือห้าอย่างที่กำหนดการจ่ายเงิน ซึ่งเป็นแนวทางปฏิบัติที่มักนำมาใช้ตั้งแต่แรกเริ่มในบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วย ESG และมีประโยชน์ในการให้ความโปร่งใส
• ตัวดัดแปลง: การวัดปริมาณที่เพิ่มหรือลดผลตอบแทน ตัวอย่างเช่น 10-20% ของการจ่ายสิ่งจูงใจจะลดลงเมื่อไม่บรรลุเป้าหมาย—ในทำนองเดียวกัน 10-20% ของแรงจูงใจเพิ่มขึ้นเนื่องจากความคืบหน้า
• อุปสรรค์: มาตรการเชิงปริมาณที่ต้องทำเพื่อให้แผนจูงใจเปิดใช้งาน ตัวเลือกนี้น่าสนใจสำหรับบริษัทที่ลงทุนในการแสดงให้เห็นว่าความมุ่งมั่นของพวกเขาต่อตัวชี้วัด ESG เป็นลำดับความสำคัญพื้นฐานและประสิทธิภาพนั้นควรเกินความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

อย่างไรก็ตาม บริษัทตัดสินใจที่จะเดินหน้าด้วยการปฏิรูปแผนค่าตอบแทน คณะกรรมการควรพิจารณามากกว่าแค่ข้อมูล คู่แข่งยังสามารถดึงดูดผู้มีความสามารถระดับสูงด้วยแพ็คเกจที่ต้องการ

ความต้องการทางธุรกิจในปัจจุบันคือการตอบสนองต่อเวลาที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน พนักงานเรียกร้องให้มีการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญอย่างมากและนายจ้างก็รับฟัง เมื่อตัวชี้วัด ESG มีความสำคัญต่อผู้บริหารมากพอๆ กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความพึงพอใจจะนำไปสู่ผลลัพธ์ระยะยาวที่มีความสำคัญต่อรายได้และชื่อเสียงของบริษัท

เพื่อให้แน่ใจว่าจะก้าวหน้าไปสู่บริษัทที่มีมูลค่าสูงขึ้น คณะกรรมการจะต้องสื่อสารกลยุทธ์และสิ่งจูงใจอย่างรอบคอบไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอก การปฏิรูปค่าตอบแทนผู้บริหารให้สอดคล้องกับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแสดงให้เห็นว่าความรับผิดชอบมีความสำคัญมากกว่าตัวชี้วัดการเติบโตและผลิตภาพในระยะสั้น