กลยุทธ์ใหม่ของ Kohl เป็นเพียงเวอร์ชันปานกลางที่ดีกว่าเล็กน้อยหรือไม่?

สัปดาห์ที่แล้ว Kohl's ใช้ งานนำเสนอวันนักลงทุน กล้าประกาศว่า ไม่ใช่ห้างสรรพสินค้าอีกต่อไปแต่เป็น “จุดหมายปลายทางแห่งไลฟ์สไตล์ที่กระฉับกระเฉงและไม่เป็นทางการ” จากนั้นทีมผู้บริหารได้วางชุดของความคิดริเริ่มที่ออกแบบมาเพื่อทำให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงและเร่งการเติบโตที่ทำกำไรในระยะยาว

ให้ฉันพูดตรงๆ—และด้วยความนอบน้อมถ่อมตน—ว่าฉันอาจไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ 100% ในการวิเคราะห์ที่ตามมาได้ เนื่องจากกลยุทธ์ของ Kohl ดูคล้ายกับกลยุทธ์ที่ฉันช่วยประดิษฐ์ที่เซียร์เมื่อเกือบ 20 ปีที่แล้ว ซึ่ง สปอยล์เตือนไม่เป็นไปตามแผน

ไม่ว่าในกรณีใด ในระดับหนึ่ง กลยุทธ์ที่ Kohl ใช้ร่วมกันนั้นชัดเจน สอดคล้องกัน และมีรากฐานมาจากความเข้าใจในการค้าปลีกสมัยใหม่เป็นอย่างมาก แม้ว่าฉันจะไม่รู้จักทีมผู้นำระดับสูงของ Kohl เป็นการส่วนตัว แต่พวกเขามีประสบการณ์อย่างลึกซึ้งและโดยทั่วไปถือว่าดี นอกจากนี้ พวกเขาจะต้องได้รับการปรบมือให้บรรลุเป้าหมายอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนกำหนดประมาณสองปี แม้จะมีความท้าทายจากโควิดก็ตาม

ในอีกระดับหนึ่ง แผนมีความเสี่ยงที่จะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งฉันมักจะเรียกว่า "เวอร์ชันปานกลางที่ดีกว่าเล็กน้อย" แทนที่จะทำให้พวกเขากล้าแสดงออกถึงความโดดเด่นอย่างแท้จริง - เป็นม้าที่เร็วกว่า แทนที่จะเป็นร้านค้าปลีกที่กำหนดค่าใหม่อย่างสิ้นเชิงซึ่งสามารถย้อนเวลาสิบปีได้ การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด เป็นเรื่องหนึ่งที่จะพูดว่า "การเปลี่ยนแปลง" และ "การประดิษฐ์ใหม่" หลายครั้งตลอดการนำเสนอยาวสองชั่วโมง มันยากกว่ามากที่จะเดินทางสู่ความโดดเด่น มาดูรายละเอียดกัน

ดี

นอกเหนือจากทีมผู้นำที่แข็งแกร่งแล้ว Kohl's ยังมีงบดุลที่ยอดเยี่ยมและกระแสเงินสดที่มั่นคง รอยเท้าขนาดใหญ่ที่เกือบจะอยู่นอกห้างสรรพสินค้าของพวกเขา โดยทั่วไปแล้วจะเป็นสินทรัพย์ เช่นเดียวกับความกว้างและความลึกของความสัมพันธ์กับลูกค้า ซึ่งสามารถนำไปใช้เพื่อการปรับเปลี่ยนให้เป็นส่วนตัวและหลากหลายมากขึ้น ที่สำคัญ การจัดการชิ้นส่วนพื้นฐานจำนวนมากอ้างว่าเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตในอนาคตยังไม่ถึงกำหนด เช่น การเปิดตัว Sephora เป็น 850 ประตูในที่สุด และกลยุทธ์ร้านค้าขนาดเล็กของพวกเขาเพิ่งจะเริ่มต้นขึ้น

Bad

แม้ว่า Sephora จะได้รับความนิยมอย่างสูง แต่ "ลูกค้าใหม่หลายล้านราย" ที่ได้มาจากการรับคืนสินค้าของ Amazon การเพิ่ม "แบรนด์ที่เป็นสัญลักษณ์" (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) และ การเติบโตอย่างรวดเร็วของหมวด Active นั้น รายได้ของ Kohl อยู่ที่ประมาณ 20 พันล้านดอลลาร์ในปี 2015 ซึ่งเท่าเดิมในปี 2018 (เมื่อ Michelle Gass เป็นซีอีโอ) และด้วยคำแนะนำล่าสุดของพวกเขา อาจกลับมาที่ 20 พันล้านดอลลาร์ในปี 2022 นั่นเป็นจำนวนมากทั้งหมด วิ่งไปยืนนิ่ง

ยิ่งไปกว่านั้น ทั้งหมดนี้ขัดกับความหลังของ JC Penney และ Macy's (สองคู่แข่งที่ตรงที่สุดในประเทศของพวกเขา) ที่ได้ปิดร้านไปมากกว่า 200 แห่ง แม้ว่าผลกระทบของโควิดจะทำให้การวิเคราะห์ใดๆ ซับซ้อนขึ้น แต่จนถึงขณะนี้ยังไม่มีหลักฐานว่าโครงการริเริ่มเหล่านี้มีผลกระทบสุทธิมากนัก ในทางตรงกันข้าม มันแสดงให้เห็นว่า Kohl's ยังคงสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่เกี่ยวข้อง

ความเป็นจริง

เมื่อเราย้ายจากโลกที่ขาดแคลนมาสู่โลกที่อุดมสมบูรณ์อย่างไร้ขอบเขต กลางตลาดค้าปลีก ได้พังทลายลงอย่างช้าๆ Kohl's มีอาการดีกว่าพี่น้องในห้างสรรพสินค้าส่วนใหญ่ เนื่องจากตำแหน่งอสังหาริมทรัพย์นอกห้างสรรพสินค้า

แต่หลังจากนั้น สามทศวรรษของการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดของภาคส่วน เป็นการยากที่จะสร้างกรณีของการพลิกกลับครั้งใหญ่ของโชคชะตา นั่นหมายความว่า Kohl's จะเติบโตเร็วกว่าอัตราเงินเฟ้อและกลายเป็นการลงทุนที่น่าสนใจ บริษัทจะต้องได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่มีกำไรและสำคัญ แต่ความจริงก็คือลูกค้าที่มีคุณค่าจำนวนมากไม่เปลี่ยนแบรนด์ — และยังคงภักดี— เว้นแต่จะมีเหตุผลอันทรงพลังที่จะทำเช่นนั้น

เกือบทุกอย่างที่ Kohl วางไว้เนื่องจากนวัตกรรมดิจิทัลและทุกช่องทางได้รับการดำเนินการโดยคู่แข่งแล้ว สิ่งสำคัญที่สุดคือ ฟีเจอร์การช็อปปิ้งเหล่านี้กำลังกลายเป็นเดิมพันบนโต๊ะอย่างรวดเร็ว ไม่ใช่ตัวสร้างความแตกต่าง ที่มีแนวโน้มว่าจะชนะ เติบโต และรักษาลูกค้าใหม่หรือลูกค้าไม่บ่อยจำนวนมาก

การเพิ่ม Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End และ Eddie Bauer ไม่ได้กรีดร้องถึงความแปลกใหม่หรือนวัตกรรมอย่างแท้จริง และแบรนด์เหล่านี้ก็ไม่น่าจะเป็นมิตรกับลูกค้าที่อายุน้อยกว่า

กลยุทธ์สำหรับร้านค้าขนาดเล็กของ Kohl นั้นสมเหตุสมผลอย่างมาก แต่ความสำเร็จที่อ้างว่าเป็นสถานที่ตั้งนำร่องแห่งเดียวแทบจะไม่รับประกันว่าจะมีการเปิดตัวในระดับที่มีความหมาย และศักยภาพด้านรายได้ที่อ้างถึงแนะนำว่านี่เป็นแนวทางป้องกันมากพอๆ กับการเคลื่อนไหวที่จะเปลี่ยนทิศทางในระยะยาว

สรุปคือโดนทิ้งให้นึกถึงเรื่องที่เล่า ในหนังสือของฉัน เกี่ยวกับสิ่งที่รายงานโดยตรงฉบับหนึ่งของฉันพูดกับฉันหลังจากที่คณะกรรมการของเรารับรองกลยุทธ์ในการเปลี่ยนเซียร์ให้เป็น "จุดหมายปลายทางแห่งไลฟ์สไตล์สำหรับครอบครัวที่กระตือรือร้น" ในปี 2003 และฉันกำลังถอดความที่นี่: "ฉันรู้สึกเหมือนไม่ได้รับการสนับสนุน สำหรับกลยุทธ์ที่จะชนะอย่างแท้จริง เราแค่ได้รับการสนับสนุนสำหรับกลยุทธ์ที่จะดูดน้อยลง”

อย่างที่เป็นจริงในหลาย ๆ อย่าง ดีกว่าไม่จำเป็นต้องเหมือนกันกับดี และมักจะขาดความโดดเด่น