'Chief Simplification Officer' เป็นตำแหน่งต่อไปของคุณหรือไม่?

บริษัทนมไอซ์แลนด์ Siggi's เป็นแบรนด์ล่าสุด เพื่อสร้างบทบาทของ Chief Simplification Officer (CSO) และในขณะที่การประกาศอาจเป็นการแสดงความสามารถด้านการประชาสัมพันธ์ที่ลื่นไหล แต่ตำแหน่งงานยังให้เครดิตกับการเปลี่ยนวัฒนธรรมของบริษัทไปสู่ความเรียบง่ายในฐานะ "รากเหง้าในแนวคิดเรื่องเสรีภาพและความยืดหยุ่น"

ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับ CSO ได้รับการยอมรับจาก L'Oreal บริษัทด้านความงามที่ใหญ่ที่สุดในโลก บริษัทสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยีอย่าง CodeXTeam และ IAIAO และบริษัททุกขนาดในระหว่างนั้น ผ่านกระบวนการค้นคว้าและเขียน ทำไมถึงชนะง่ายๆ, ฉันได้สัมภาษณ์ผู้นำมากกว่า 100 คนทั่วโลก รวมถึงองค์กรภาคประชาสังคมหลายแห่ง และค้นพบกลวิธีทั่วไปที่ใช้โดยผู้นำที่เข้าใจง่ายและมีประสิทธิภาพที่สุด

หากคุณอยู่ในตำแหน่งอาวุโสและพบว่าตัวเองอยู่ในสงครามครูเสดกับความซับซ้อน ให้สำรวจขั้นตอนที่ทำให้เข้าใจง่ายด้านล่าง พวกเขาสามารถให้กรอบการทำงานเพื่อลดความซับซ้อนในขอบเขตปัจจุบันของคุณ…และมอบประสบการณ์ในโลกแห่งความเป็นจริงให้กับคุณสู่บทบาทในอนาคตในฐานะ CSO

1. ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ที่เรียบง่าย การทำให้เข้าใจง่ายมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นเมื่อมีผู้อื่นลงทุนในโครงการของคุณ ดังนั้นเชิญเพื่อนร่วมงานและพนักงานมาพิจารณา คำถามแบบสำรวจตัวอย่างอาจรวมถึง: “ในหนึ่งประโยค การทำให้เข้าใจง่ายมีความหมายต่อเราอย่างไร” และ "วิธีการทำงานที่ง่ายกว่าจะส่งผลต่อองค์กรของเราหรือธุรกิจโดยรวมได้อย่างไร" และ "งานใดจากทีมของคุณที่คุณยินดีจะระงับการให้บริการเพื่อลดความซับซ้อน" รวมข้อมูลเชิงลึกของทุกคนเข้ากับคำถามเช่นนี้ และให้เครดิตเมื่อถึงกำหนดเมื่อคุณแบ่งปันวิสัยทัศน์ทั่วทั้งองค์กร

2. ลดความซับซ้อนของกลยุทธ์ของคุณ เช่นเดียวกับชาวสวนผู้ชำนาญการ ตัวปรับความง่ายตระหนักดีว่าการขจัดส่วนเกินออกจะทำให้พืชผลแข็งแรงขึ้น ในองค์กรของคุณเอง ปรับแนวทางในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใหม่โดยน้อมรับกรอบความคิดที่น้อยกว่า อย่าเพิ่มกลวิธี เป้าหมาย ผลิตภัณฑ์ หรือโปรแกรมใดๆ เพิ่มเติม เว้นแต่จะถูกนำออกจากแผนที่มีอยู่ของคุณไปพร้อม ๆ กัน การถือสายหมายความว่าคุณกำลังส่งข้อความสาธารณะเกี่ยวกับสิ่งที่แสดงถึงความเรียบง่าย (และความมุ่งมั่นของคุณที่มีต่อเรื่องนี้)

3. สมัครสมาชิกย่อย การผลักการตัดสินใจลงไปที่ระดับต่ำสุดที่เป็นไปได้เรียกว่า หลักการย่อย. กลุ่มผู้จัดการที่ Merck Canada ตัดสินใจนำแนวคิดนี้ไปปฏิบัติ โดยรวมแล้ว พวกเขาตกลงที่จะหยุดการตัดสินใจว่ารายงานโดยตรงของพวกเขาได้รับอนุญาตให้ทำแล้ว โดยรวมแล้ว ผู้คนตัดสินใจอย่างชาญฉลาดและรายงานว่ารู้สึกเป็นเจ้าของมากกว่าผลลัพธ์ ยิ่งไปกว่านั้น พนักงานจำนวนหนึ่งซึ่งมีประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์ได้เริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมเมื่อพวกเขาได้รับการรับผิดชอบต่อสาธารณะในการตัดสินใจ และผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของทั้งหมด? ผู้จัดการเหล่านั้นพบว่าตัวเองมีเวลาว่างเพิ่มขึ้นหลายชั่วโมงทุกเดือน

ในองค์กรของคุณเอง มอบหมายให้รายงานโดยตรงของคุณทำการตัดสินใจสามครั้งในเดือนนี้ ซึ่งโดยปกติแล้วจะเกี่ยวข้องกับข้อมูลที่คุณป้อนหรือการอนุมัติของคุณ คำถามเช่น “ฉันควรเชิญ Priya เข้าร่วมการประชุมทบทวนธุรกิจประจำสัปดาห์หรือไม่” หรือ “ฉันสามารถเปิดตำแหน่งสำหรับผู้อำนวยการสื่อสารใหม่ได้หรือไม่” ไม่ควรถูกชี้นำในแบบของคุณอีกต่อไป หนึ่งเดือนต่อจากนี้ รวบรวมทีมของคุณและค้นหาว่าพวกเขาตัดสินใจอย่างไร และ การตัดสินใจประเภทอื่นๆ ที่พวกเขาจะทำด้วยตัวเองในเดือนหน้า เมื่อผู้คนคุ้นเคยกับการตัดสินใจแล้ว ให้เพิ่มจำนวนตัวเลือกรายเดือนที่พวกเขาทำเป็น 10, 20 และ XNUMX ในที่สุด

4. แผ่ลำดับชั้นของคุณ เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ระดับการจัดการก็เพิ่มขึ้น และผู้มีอำนาจตัดสินใจจะถูกขจัดออกจากความเป็นจริงบนพื้นดิน ในที่สุดความคิดที่ดีและแม้กระทั่ง สิ่งประดิษฐ์ที่ก่อกวนอุตสาหกรรมเช่น iPhoneมีความเสี่ยงที่จะถูกละเลยหรือออกสู่ตลาดช้า ในการระบุโอกาสในการปรับปรุงแผนผังองค์กรของคุณ ให้พิจารณาบทบาทของแต่ละคนในโครงสร้างการรายงานที่มีอยู่ คุณเห็นความซ้ำซ้อนหรือไม่? คนถูกขัง? เปรียบเทียบโครงสร้างการรายงานของคุณกับบรรทัดฐานของอุตสาหกรรม: คุณสามารถเพิ่มช่วงการควบคุมสำหรับบทบาทบางอย่างได้หรือไม่ ตอบคำถามเหล่านี้อย่างรอบคอบและมีเป้าหมายที่จะลดระดับชั้น

5. กำหนดตัวชี้วัดที่ชัดเจน ตั้งแต่การลดระดับการจัดการไปจนถึงการรักษาพนักงานที่เพิ่มขึ้น เมตริกที่เหมาะสมจะช่วยสนับสนุนเป้าหมายการทำให้เข้าใจง่ายและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ตัวชี้วัดตัวอย่างอาจมีตั้งแต่ "การลดจำนวนชั้นการอนุมัติสำหรับการจ้างงาน" และ "จำนวนชั่วโมงต่อเดือนที่บันทึกไว้จากการตัดสินใจของบริษัทย่อย" ไปจนถึง "จำนวนขั้นตอนที่นำออกจากกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของเรา" อย่าลังเลที่จะสร้างตัวชี้วัดของคุณเอง ตราบใดที่มันเป็นประโยชน์ต่อทั้งหน่วยธุรกิจของคุณและบริษัท

ก่อนตัดสินใจกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละเมตริก อย่าลืมกำหนดจุดเริ่มต้น - พื้นฐานของคุณ - เพื่อดูว่าคุณมาไกลแค่ไหนในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้านี้ ด้วยเมตริกแต่ละอัน ให้คำนวณว่าสิ่งต่างๆ เป็นอย่างไรในวันนี้ และ ที่คุณต้องการให้พวกเขาอยู่ ตัวอย่างเช่น หากปัจจุบันคุณใช้เวลาเจ็ดชั่วโมงต่อเดือนในการอนุมัติ ออกจากระบบ หรือตรวจสอบการตัดสินใจของผู้คน 7 ชั่วโมงเป็นพื้นฐานของคุณ ตอนนี้กำหนดเป้าหมายให้กับแต่ละตัวชี้วัดที่อยู่ระหว่างความเป็นจริงและความทะเยอทะยาน

สุดท้าย ขอให้ผู้จัดการที่เชื่อถือได้สองสามคนสแกนเมตริกที่คุณเสนอเพื่อหาผลลัพธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจ ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการติดตาม “จำนวนการประหยัดต้นทุนที่เกิดจากการประชุมที่ถูกคัดออก” ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดนั้นไม่ได้ผลักดันให้ผู้คนกำจัดการประชุมให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ อาจมีฮัดเดิลแชทรายวันที่ป้องกันการซ้ำซ้อนและเพิ่มเวิร์กโฟลว์ การยกเลิกการประชุมที่มีคุณค่าเช่นนี้อาจทำให้องค์กรต้องเสียเงิน ดังนั้นควรสื่อสารวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดของคุณ พิจารณาปรับแต่งตัวชี้วัดใดๆ (เช่น ติดตามการประหยัดต้นทุนด้วยการกำจัด ยาว ประชุม) ที่อาจเกิดผลด้านลบ

หัวหน้าเจ้าหน้าที่ลดความซับซ้อนทำให้ภารกิจของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมแต่ละคนสามารถนำทางวันทำงานของพวกเขาด้วยความซับซ้อนน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ ไม่ว่าบริษัทของคุณจะประกอบด้วยพนักงาน 100 แสนคนหรือไม่กี่โหล กลวิธีข้างต้นได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ความเรียบง่ายเป็นนิสัยในทุกระดับ การวางตำแหน่งความเรียบง่ายเป็นหลักการขององค์กรของคุณ — และการเพิ่มตัวชี้วัดที่จูงใจผู้คน — สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในการตัดสินใจ โครงสร้างการรายงาน และการมีส่วนร่วมของพนักงาน