วิธีที่ Vital Farms หลีกเลี่ยงการลาออกครั้งใหญ่ในขณะที่โอบรับการทำงานทางไกลและการสร้างความหลากหลาย

คนงานลาออกจากงานโดยสมัครใจในจำนวนที่บันทึกในสิ่งที่เรียกว่าการลาออกครั้งใหญ่ ในความเป็นจริง คนงานมากกว่า 11 ล้านคนออกจากงานระหว่างเดือนเมษายนถึงมิถุนายน 2021 ตามข้อมูลของกระทรวงแรงงานสหรัฐ หลายบริษัทกำลังมองหาแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังแนวโน้มเศรษฐกิจนี้ มีทฤษฎีมากมาย แต่คำอธิบายที่เป็นไปได้มากที่สุดประการหนึ่งก็คือ ผู้คนกำลังพิจารณาลำดับความสำคัญของตนใหม่หลังจากรับมือกับการระบาดใหญ่ของโควิด-19 มาเป็นเวลาเกือบสองปี 

เพื่อให้เข้าใจแนวโน้มดีขึ้นและติดตามการสนทนาก่อนหน้านี้เกี่ยวกับธุรกิจที่เน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ฉันได้พูดคุยกับรัสเซลล์ ดิเอซ-แคนเซโค ประธานและซีอีโอของ Vital Farms บริษัทอาหารที่มีจริยธรรมในเมืองออสติน รัฐเท็กซัส ในฐานะ Certified B Corporation ตั้งแต่ปี 2015 Vital Farms สร้างสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์และผลกำไรผ่านความมุ่งมั่นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งรวมถึงพนักงาน เครือข่ายเกษตรกรในครอบครัว ซัพพลายเออร์ ลูกค้า ผู้บริโภค ชุมชน สิ่งแวดล้อม และผู้ถือหุ้น  

เขาเน้นว่าสิ่งสำคัญคือต้องยอมรับวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก และกลยุทธ์ดังกล่าวจะช่วยให้บริษัทอื่นๆ สร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับพนักงานของตนได้อย่างไร Diez-Canseco กล่าวว่า "เป็นการยากที่จะสร้างวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงหากผู้คนไม่มีความต้องการขั้นพื้นฐานที่สุด การรับฟังความต้องการของพนักงานและการติดตามการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เข้ากับความต้องการเหล่านั้น ช่วยให้บริษัทมีวิวัฒนาการตลอดช่วงโรคระบาด

ในการสนทนาของเราซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวิจัยของฉันเกี่ยวกับธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยจุดประสงค์ Diez-Canseco กล่าวถึงการทำงานทางไกลและค้นหาวิธีที่จะนำความเชื่อมโยงมาสู่ประสบการณ์ ส่งเสริมความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับเครือข่าย Vital Farms ที่มีเกษตรกรมากกว่า 250 ครอบครัว และเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ความหลากหลาย ความเสมอภาค และความพยายามในการรวมเข้าไว้ด้วยกัน 

คริสโตเฟอร์ มาร์ควิส: Vital Farms ตอบสนองต่อ COVID-19 เป็นครั้งแรกและปรับวิธีปฏิบัติในฐานะบริษัทอย่างไร

รัสเซลล์ ดิเอซ-กันเซโก้: เราเริ่มต้นเหมือนที่ทุกคนทำในเดือนมีนาคม 2020 โดยพยายามทำให้ดีที่สุดด้วยข้อมูลที่จำกัดซึ่งทุกคนมีในขณะนั้น และหลังจากที่เราทำงานนอกสถานที่มาสองสามเดือน เราก็พบว่ามีคนจำนวนมากสนุกกับมันจริงๆ รวมทั้งฉันด้วย 

เราเลยเริ่มถามทุกคนว่าชอบอะไร เราไม่เคยเข้าไปในห้องประชุมในฐานะทีมผู้นำระดับสูง และตัดสินใจเหล่านี้ในนามของลูกเรือของเรา เราถามพวกเขาว่าพวกเขาต้องการอะไร พนักงานของเราประมาณ 90% กล่าวว่าพวกเขาต้องการความยืดหยุ่น — อิสระในการเลือกว่าจะเข้ามาที่สำนักงานได้หรือไม่ และในขณะที่เรากำลังตัดสินใจอยู่ ไม่ว่าเราควรย้ายออกจากสำนักงานอย่างถาวรหรือไม่ เราก็ได้พูดคุยกับบริษัทอื่นๆ ที่มีประสบการณ์การทำงานทางไกล สิ่งที่ฉันได้ยินมาเสมอๆ คือ คุณไม่สามารถคิดว่าการทำงานระยะไกลเป็นปัญหาที่ต้องย่อให้เหลือน้อยที่สุดในขณะที่คุณกำลังรอกลับไปสู่วิธีการทำงาน "จริง" คุณต้องโอบกอดมันอย่างเต็มที่

เมื่อได้ยินข้อเสนอแนะนี้ ก็มีบางสิ่งที่เห็นได้ชัดสำหรับฉันอย่างเจ็บปวด อย่างแรก จนกว่าเราจะตั้งใจทำงานทางไกล ประสบการณ์ทั้งหมดจะรู้สึกเหมือนถูกรบกวนระหว่างรอกลับไปที่สำนักงาน ประการที่สอง ตราบใดที่เรายังคงใช้งบประมาณตามวิถีของโลก มือสอง ในการทำงาน เราจะลงทุนไม่เพียงพอต่อการเชื่อมต่อสำหรับคนห่างไกล

และถึงแม้ว่าเราจะรู้ว่าเราสามารถประหยัดเงินในอสังหาริมทรัพย์ได้ แต่คำแนะนำที่ฉันได้รับจากผู้ที่มีประสบการณ์เกี่ยวกับวัฒนธรรมที่ห่างไกลคืออย่าคิดว่าการออมนั้นเป็นเงินที่จะลดลงไปสู่บรรทัดล่าง งบประมาณนั้นควรเป็นงบประมาณการเดินทางและการเชื่อมต่อของคุณ โดยพื้นฐานแล้ว อย่าเลือกทำงานทางไกลเกี่ยวกับเงิน ทำให้มันเกี่ยวกับผู้คนและทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

ดังนั้น ประมาณต้นปี 2021 เราจึงตัดสินใจว่าจะไม่มีอาคารสำนักงานใหญ่อีกต่อไป เราจะยอมรับการทำงานจากระยะไกลเป็น "แผนชั่วนิรันดร์" ของเรา และปรากฏการณ์ที่น่าสนใจก็เกิดขึ้นหลังจากทำงานทางไกลเป็นเวลาสามเดือน เราตระหนักว่าเราสามารถจ้างคนได้จากทุกที่ในประเทศ นี่เป็นโอกาสที่ยอดเยี่ยมเพราะตอนนี้เรากำลังดึงดูดผู้คนดีๆ ที่เราปกติจะไม่ได้เจอ ที่จริงแล้ว หากคุณดูสถิติ ทีมงานของเราประมาณ 65% อยู่ในออสติน รัฐเท็กซัส ย้อนกลับไปในเดือนมีนาคมปี 2020 แต่วันนี้ มีเพียง 33% ที่อยู่ในออสตินเท่านั้น ดังนั้นเราจึงมุ่งมั่นและทำงานอย่างหนักเพื่อตอบสนองความต้องการของทุกคน 

มาร์ควิส: คุณช่วยพูดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีที่ทีมต่างๆ ทำงานเกี่ยวกับการเชื่อมต่อได้หรือไม่ มีพื้นที่ที่พนักงานของคุณสามารถเข้าไปได้จริงหรือ หรือคุณเช่าพื้นที่ตามความจำเป็นหรือไม่?  

ดิเอซ-กันเซโก้: เมื่อเราประกาศว่าจะไม่กลับไปที่สำนักงานเพื่อนั่งที่โต๊ะทำงาน เราตั้งคณะกรรมการจากทั่วทั้งบริษัทเพื่อจินตนาการใหม่ว่าสำนักงานของเราเป็นพื้นที่ทำงานที่ใช้ร่วมกัน พื้นที่ชุมนุม และพื้นที่เฉลิมฉลอง เนื่องจากยังมีความต้องการด้านความคิดสร้างสรรค์ การทำงานร่วมกัน การฝึกอบรม และการเชื่อมต่อแบบตัวต่อตัว และเราต้องการสนับสนุนอย่างเต็มที่ 

ขณะนี้เรากำลังปรับปรุงสำนักงานของเราในออสตินให้เป็นพื้นที่ทำงานที่ใช้ร่วมกัน นอกจากนี้เรายังมีพื้นที่ส่วนต่อขยายเล็กน้อยที่เราอนุญาตให้ผู้คนจอง แต่ด้วยจิตวิญญาณที่ไม่ต้องการประหยัดเงินในกระเป๋า เรามักจะเช่าห้องประชุม ห้องพักในโรงแรม หรือห้องประชุม เราใช้ทรัพยากรของเราอย่างชาญฉลาด แต่ถ้าจำเป็นต้องร่วมมือกัน เราก็ไปด้วยกัน และเมื่อคุณมุ่งมั่นจากบนลงล่าง จากขวาไปซ้าย ให้ทำงานจากระยะไกลเป็นวิธีเดียวที่คุณจะดำเนินการได้แล้ว คุณสามารถใช้กรอบความคิดในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของเราในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการทำงานทางไกลได้

นี่คือตัวอย่าง: ฉันอยู่ที่การประชุมเมื่อฤดูใบไม้ร่วงปีที่แล้ว และซีอีโออีกคนแบ่งปันแนวทางปฏิบัติที่พวกเขานำมาใช้เพื่อทำงานร่วมกันแบบตัวต่อตัว เขาแบ่งปันแนวคิดง่ายๆ ที่ฉันชอบ และเราได้เริ่มทดลองด้วย เขาบอกว่าเมื่อคุณอยู่ในห้องประชุมและทุกคนอยู่ด้วยกัน แต่คนหนึ่งอยู่ห่างไกล ประสบการณ์ของผู้ที่อยู่ห่างไกลนั้นแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง พวกเขามองทุกคนคุยกัน พวกเขากำลังออกไปที่ส่วนท้ายของโต๊ะประชุมเพียงแค่ดูผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วม เขากล่าวว่าวิธีหนึ่งที่จะทำให้เข้าถึงได้ง่ายขึ้นคือให้ทุกคนในห้องประชุมมีส่วนร่วมในการประชุมออนไลน์จากแล็ปท็อปของตนเองในขณะที่อยู่รอบโต๊ะประชุมแทนที่จะใช้หน้าจอขนาดใหญ่บนผนัง ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถพูดคุยกับบุคคลที่อยู่ตรงข้ามคุณ และบุคคลที่อยู่ห่างไกลสามารถเห็นใบหน้าของคุณราวกับว่าคุณกำลังอยู่ในสายการซูม เป็นความคิดที่ยอดเยี่ยม ดังนั้นเราจึงพยายามขุดหานักเก็ตแบบนี้เพื่อเสริมสร้างวิธีการฝึกฝนวัฒนธรรมที่ห่างไกล

มาร์ควิส: ข้อเสนอแนะสามประการที่คุณจะมอบให้ CEO คนอื่นๆ เกี่ยวกับการทำงานทางไกลมีอะไรบ้าง

ดิเอซ-กันเซโก้: หมายเลขหนึ่งกลับไปที่รูปแบบผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา คุณต้องเริ่มคิดถึงคนของคุณ ไม่ใช่แค่ว่าคุณจะทำให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลเท่านั้น เมื่อคุณเริ่มคิดเกี่ยวกับผู้คนในฐานะผู้คน คุณสามารถเริ่มถามคำถามที่ถูกต้องเกี่ยวกับความหวังและความฝันของพวกเขา ความต้องการและความต้องการของพวกเขา และข้อจำกัดที่แท้จริงของพวกเขา เพราะจริงๆ แล้ว เป็นเรื่องยากที่จะสร้างวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงหากผู้คนไม่ได้รับความต้องการขั้นพื้นฐานที่สุด 

ประการที่สอง หากคุณต้องทำงานนอกสถานที่ คุณต้องยอมรับมัน คุณไม่สามารถคิดว่ามันเป็นสิ่งที่เราจะนั่งดูจนกว่าเราจะกลับไปที่สำนักงาน คุณต้องทุ่มเทอย่างเต็มที่ ข้อมูลนี้จะแจ้งว่าคุณต้องใช้เวลาในการลงทุนในโซลูชันที่สร้างสรรค์และในการคิดเรื่องงบประมาณนานเท่าใด เรามีคนในทีมของเราที่อาจใช้เวลาหนึ่งในสามถึงครึ่งเวลาของเธอในความคิดเกี่ยวกับการเชื่อมต่อทางไกล วางแผนกิจกรรม และค้นหาผู้ขายที่สามารถทำสิ่งต่างๆ เช่น สอนชั้นเรียนทำอาหาร เรากำลังพยายามนำทุกสิ่งที่เรารักในการอยู่ด้วยกันและหาวิธีที่จะนำประสบการณ์เล็กๆ น้อยๆ นั้นมาสู่ผู้คนของเราที่อาศัยอยู่ทั่วประเทศ เรายังคงเรียนรู้อยู่ แต่ฉันคิดว่ามันใช้ได้ผลดีจริงๆ

สุดท้าย อย่าคิดว่าการทำงานทางไกลเป็นการประหยัดเงิน เริ่มต้นด้วยการพูดคุยกับพนักงานของคุณ เพราะท้ายที่สุดแล้ว มันต้องมาจากสถานที่ในการดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หากไม่เป็นเช่นนั้น คุณจะต้องเพิ่มประสิทธิภาพของสิ่งที่ไม่ถูกต้อง 

มาร์ควิส: มาเปลี่ยนโฟกัสของเรากันเถอะ เราเคยพูดคุยกันมาก่อนเกี่ยวกับงานของคุณกับฟาร์มครอบครัวซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ของคุณ ฉันชอบที่จะได้ยินเกี่ยวกับสิ่งที่คุณได้ทำตลอดช่วงโควิด-19 เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์เหล่านี้ 

ดิเอซ-กันเซโก้: เรามีความตั้งใจอย่างมากที่จะลงทุนเวลา เงิน และพลังงานในการเป็นพันธมิตรที่ยอดเยี่ยมกับซัพพลายเออร์ของเรา และนั่นไม่ได้แปลว่าต้องจ่ายเงินให้มากกว่าคนอื่นเสมอไป หมายถึงความมุ่งมั่นสู่ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา เรามุ่งเน้นที่การช่วยให้มั่นใจว่าสามารถใช้งานได้ในเชิงเศรษฐกิจ แล้วมันมีลักษณะอย่างไร? เรามีคนประมาณ 25 คนที่สนับสนุนเครือข่ายของเราในฟาร์มครอบครัวมากกว่า 250 แห่ง ซึ่งเป็นอัตราส่วน 10 ต่อ 25 และ XNUMX คนนี้มีงานมากมาย หนึ่งในนั้นคือการสร้างความสัมพันธ์ของความรับผิดชอบร่วมกันกับเกษตรกรของพวกเขา 

แยกจากกัน เราต้องการให้แน่ใจว่าสิ่งที่เกิดขึ้นในฟาร์มเป็นไปตามหรือเกินมาตรฐานแบรนด์ของเราทุกวัน แต่ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยรากฐานของความสัมพันธ์ที่เรามีกับพวกเขา เพราะหากสิ่งที่เราทำในแต่ละวันปรากฏขึ้นและพยายามจับผิดว่าชาวไร่ของเราทำอะไรผิด หรือทำให้รู้สึกว่าเราให้รายการข้อผิดพลาดในการแก้ไขข้อผิดพลาดอยู่เสมอ ก็เป็นเรื่องยากจริงๆ ที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้ บทบาทหลักของทั้ง 25 คนนี้คือการสนับสนุนให้พวกเขาประสบความสำเร็จ มีความจริงใจ และสร้างมิตรภาพ ก่อนที่พวกเขาจะตัดสินใจว่าต้องการร่วมงานกับเรา

ฉันจำได้ว่าเคยอ่านเกี่ยวกับมหาวิทยาลัยแมคโดนัลด์และวิธีเสนอการฝึกอบรม พนักงานของพวกเขาไปฝึกอบรมก่อนที่จะเป็นเจ้าของแฟรนไชส์ ดังนั้นเราจึงเสนอการฝึกอบรมให้กับเกษตรกรที่คาดหวังของเราเช่นกัน ก่อนที่พวกเขาจะลงทะเบียน หลายคนไม่เคยเป็นเกษตรกรผู้เลี้ยงสัตว์ปีกมาก่อน และเราต้องการให้พวกเขารู้ว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่

มาร์ควิส: ภูมิหลังของพวกเขาเป็นอย่างไรหากพวกเขาไม่ได้เป็นเกษตรกรผู้เลี้ยงสัตว์ปีกอยู่แล้ว?

ดิเอซ-กันเซโก้: พวกเขาเป็นเกษตรกรประเภทอื่น และบางทีพวกเขาอาจเป็นเสาหลักของชุมชนด้วยความมุ่งมั่นที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง บางทีพวกเขาอาจมีที่ดินที่ถูกต้องในส่วนที่ถูกต้องของประเทศ และตอนนี้พวกเขาต้องการรวมและมุ่งเน้นด้านการเกษตรที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษเพื่อสัตว์ปีกและร่วมงานกับเรา 

ดังนั้นเราจึงพูดคุยและให้การสนับสนุนตลอดความสัมพันธ์นั้น เช่น “เฮ้ ถ้าคุณอยากรู้ มาสอนคุณมากกว่านี้เพื่อให้แน่ใจว่าคุณรู้ว่าคุณกำลังจะเข้าสู่อะไร” ตัวอย่างเช่น หนึ่งในเกษตรกรของเราอาจต้องการสร้างยุ้งฉางใหม่เพื่อให้ตรงตามข้อกำหนดของบริษัท และพวกเขาไม่เคยจัดการโครงการก่อสร้างประเภทนั้นมาก่อน จากนั้นเราจะมีคนออกมาจับมือพวกเขาในขณะที่ทำงานกับผู้ขายและอื่นๆ เราจะให้ความสนใจเป็นพิเศษเมื่อฝูงนกฝูงแรกมาถึงเพราะเราทราบดีถึงความท้าทายที่เกี่ยวข้อง ส่วนใหญ่เกี่ยวกับวิธีที่เราสามารถช่วยเหลือพวกเขาและช่วยตอบคำถามของพวกเขา ในโลกของแฟรนไชส์ ​​​​ฉันคิดว่ามันถูกเรียกว่าผู้จัดการความสำเร็จของธุรกิจ - ใครบางคนที่เข้ามาและพูดว่า "นี่คือสิ่งที่ฟาร์มอื่น ๆ กำลังทำอยู่และพวกเขาเห็นผล"

แยกจากกัน เรามีการตรวจสอบจำนวนมาก แต่เราใช้บุคคลที่สามเพื่อตรวจสอบโดยเฉพาะ วิธีนี้จะช่วยลดความกดดันในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ปรากฏตัวทุกสัปดาห์กับชาวนา ตอนนี้สองคนนี้สามารถทำงานร่วมกันเพื่อผ่านการตรวจสอบ แทนที่จะรู้สึกเหมือนเป็นเพื่อนกัน 29 วัน และทันใดนั้นในวันที่ 30 พวกเขากลายเป็นศัตรู

ฉันไม่สามารถสัญญาได้ 24 ชั่วโมงต่อวัน เจ็ดวันต่อสัปดาห์ ฉันรู้แน่ชัดว่าเกิดอะไรขึ้น ดังนั้นวิธีที่ดีที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าทุกอย่างเป็นไปตามที่เราพูดทุกวันคือการสร้างความสัมพันธ์บนพื้นฐานความไว้วางใจ ความเป็นเจ้าของ และการมีส่วนร่วมระหว่างเรากับเกษตรกร นั่นเป็นวิธีที่เราจะประสบความสำเร็จ

มาร์ควิส: ต่อไป ฉันชอบที่จะได้ยินเพิ่มเติมเกี่ยวกับการมุ่งเน้น DEI ของบริษัทของคุณ (ความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการรวม) คุณคิดว่าเหตุใดจึงสำคัญและมีผลกระทบอย่างไร 

ดิเอซ-กันเซโก้: สิ่งที่ฉันได้ยินมาอย่างชัดเจนเมื่อพูดถึง DEI คือการเดินทางและคุณไม่เคยทำ ฉันจะไม่บอกคุณว่าเราได้ทำให้สิ่งนี้สมบูรณ์แบบ

ตอนที่ผมเป็น CEO เรายังไม่ได้เป็นบริษัทมหาชน คณะกรรมการประกอบด้วยนักลงทุนเอกชนเป็นหลัก เรามีการลงทุนภาคเอกชนหลายรอบในช่วงหลายปีที่ผ่านมา และโดยปกติเมื่อคุณลงทุน คุณมีสิทธิ์ได้รับที่นั่งในคณะกรรมการ ดังนั้นเราจึงมีคณะกรรมการที่เป็นเนื้อเดียวกันของชายผิวขาว ไพรเวทอิควิตี้ เงินร่วมลงทุน และนักลงทุนที่สร้างผลกระทบที่มีเจตนาดี และความเชี่ยวชาญของพวกเขาคือการได้มาซึ่งข้อตกลงทางการเงินอย่างต่อเนื่อง 

ดังนั้นฉันจึงพูดว่า "นี่เป็นครั้งแรกที่ฉันเคยเป็น CEO แต่ฉันคิดว่าเราต้องการความหลากหลายในคณะกรรมการของเรา" ฉันรู้ว่าสิ่งนี้จะมีประโยชน์ในแง่ของการนำความคิด ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญที่หลากหลายขึ้น ตัวอย่างเช่น ฉันต้องการใครสักคนที่รู้จักการสร้างแบรนด์เพราะเราอยู่ที่บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีตราสินค้า แต่ไม่มีใครในบอร์ดของเราที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านแบรนด์ ดังนั้นฉันจึงรู้ว่าเราต้องการผู้นำทางการตลาดในคณะกรรมการของเรา 

สุภาษิตโบราณที่ฉันเติบโตขึ้นมาในธุรกิจอาหารคือคุณต้องการให้คนของคุณสะท้อนถึงผู้บริโภคของคุณ เพราะเป็นเรื่องง่ายมากที่จะไม่เชื่อมต่อกับความต้องการของผู้บริโภค หากคุณไม่เข้าใจโลกของพวกเขา แล้วมันมีลักษณะอย่างไร? จากประสบการณ์ของผม คนส่วนใหญ่ที่ซื้ออาหารในประเทศนี้จากการขายปลีกเป็นผู้หญิง ดังนั้นเราจึงอาจต้องการผู้หญิงในคณะกรรมการและในทีมผู้นำของเรามากขึ้น จากนั้นคุณสามารถเล่นกระบวนการคิดนั้นผ่านองค์ประกอบความหลากหลายมากมาย 

คณะกรรมการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อย่างมาก สมาชิกคณะกรรมการของเราบางคนถึงกับกล่าวว่าพวกเขายินดีที่จะปล่อยที่นั่งในคณะกรรมการหากเราพบบุคคลที่เหมาะสม ดังนั้นเราจึงว่าจ้างบริษัทจัดหางานรายใหญ่แห่งหนึ่งเพื่อให้คำแนะนำแก่เรา พวกเขามีเครื่องมือที่เรียกว่า board matrix ซึ่งคุณสามารถระบุสมาชิกคณะกรรมการทั้งหมดและพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขานำมาสู่ Vital Farms จากนั้นคุณระบุช่องว่างและมองหาการเติมช่องว่าง นั่นสร้างรายชื่อบุคคลที่เราอาจกำลังมองหา และในช่วงสองปีที่ผ่านมา เราได้สร้างคณะกรรมการในฝันของเราขึ้นมา — คณะกรรมการซึ่งฉันเชื่อว่า XNUMX ใน XNUMX มีความหลากหลายตามการปฐมนิเทศทางเชื้อชาติและเพศ เป็นบอร์ดที่มีประสิทธิภาพสูง มันอยู่ตรงข้ามกับกระดานตรายาง และคำถาม กำลังใจ และการคิดก็มากขึ้นด้วยเหตุนี้

มาร์ควิส: แล้วทั่วทั้งบริษัทที่เหลือล่ะ? 

ดิเอซ-กันเซโก้: ที่เก่าพูดว่าอะไร? ถ้าอยากไปเร็วไปคนเดียว แต่ถ้าอยากไปให้ไกลไปด้วยกัน มีสิ่งหนึ่งที่ฉันสามารถทำได้อย่างรวดเร็วเพราะมันอยู่ในการควบคุมของฉันมากกว่า ฉันสามารถนำคนใหม่มาสู่ทีมผู้บริหารระดับสูงของฉันได้ ฉันสามารถพยายามเติมความหลากหลายให้อยู่ด้านบนสุดของช่องทาง 

กว่าหนึ่งปีที่ผ่านมาทีมผู้บริหารระดับสูงของฉันมีผู้หญิงคนหนึ่งอยู่บนนั้น และพวกเราที่เหลือเป็นผู้ชายผิวขาว (ฉันเป็นคนสเปน แต่ฉันก็เป็นคนผิวขาวด้วย) วันนี้เราเป็นทีมผู้นำที่สมดุลทางเพศ ฉันตั้งใจกรอกช่องทางนี้ และกลายเป็นว่าเป็นไปได้มากที่จะมีทีมอาวุโสที่มีความสมดุลทางเพศ ทั่วทั้งองค์กรทำงานช้าลง

แต่เรามุ่งมั่นที่จะลงทุนเป็นการภายในใน DEI โดยฝังหัวข้อเหล่านี้ไว้ในวิธีที่เราดำเนินการ เราเรียกสภาความหลากหลายแห่งชาติซึ่งแนะนำเราว่าเราจะยอมรับความหลากหลายได้อย่างไรในฐานะองค์กร ต่อไป เราจ้างผู้จัดการของ DEI ซึ่งหากมองย้อนกลับไปแล้ว เราน่าจะทำก่อนหน้านี้หลายปีแล้ว แต่มาช้ายังดีกว่าไม่มา

เราต้องการใครสักคนที่จะนำพลังงานจำนวนมากมาสู่การริเริ่มนี้ และทำให้เรามีความรับผิดชอบภายในต่อความก้าวหน้าที่เราต้องการจะทำ มีเป้าหมายที่จัดทำเป็นเอกสารซึ่งใช้ขอบเขตจากคณะกรรมการวัฒนธรรมที่ปรับปรุงความเป็นเจ้าของโดยการเฉลิมฉลองความแตกต่างที่ไม่เหมือนใครในทีมงานของเราและสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้น เช่นเดียวกับคณะกรรมการสุขภาพที่ดูแลโปรแกรมสุขภาพขององค์กรที่เน้นด้านจิตใจ ร่างกาย การเงิน และการประกอบอาชีพ สุขภาพ. ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นในจิตวิญญาณของ "เดินก่อนวิ่ง" หรือ "ทำแล้วดีกว่าสมบูรณ์แบบ" เรายังมีอะไรให้ทำอีกมากในปีต่อๆ ไปในขณะที่เราเดินทางต่อไป