วิธีปฏิบัติและข้อมูลแบบรวมช่วยลดอคติในการตัดสินใจ

เป็นเรื่องง่ายสำหรับอคติที่จะเล็ดลอดเข้าไปในแง่มุมต่างๆ ของการตัดสินใจ แม้ว่าคุณจะคิดว่าคุณกำลังตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่เป็นรูปธรรมก็ตาม ดังนั้นคุณจะจำกัดอคติในการตัดสินใจได้อย่างไร? การตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นข้อมูลคืออะไรกันแน่? และคุณจะป้องกันอคติจากการแทรกซึมข้อมูลของคุณได้อย่างไร

มีหลายสิ่งหลายอย่างที่จะแกะที่นี่ ดังนั้นลองคิดดูสักครู่

ก่อนอื่นเราต้องพูดถึงช้างในห้องสุภาษิต: ทุกคนมีอคติ อคติไม่ได้เลวร้ายโดยกำเนิดหรือเป็นสิ่งที่น่าละอาย—เป็นแรงกระตุ้นตามธรรมชาติของมนุษย์ บ่อยครั้ง ผู้คนหลีกเลี่ยงการพูดถึงและสำรวจอคติเพราะพวกเขาคิดว่ามันเป็นจุดอ่อนหรือข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งที่ผู้นำควรตระหนักในการตัดสินใจโดยเจตนาและมีข้อมูลประกอบ ความตั้งใจที่จะฝึกความเห็นอกเห็นใจและการกระจายอำนาจจากการตัดสินใจของคุณอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ครอบคลุมมากขึ้น

ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ใช้ข้อเท็จจริง ตัวชี้วัด และข้อมูลเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และความคิดริเริ่มของคุณ เน้นที่นี่คือ "คู่มือ"

ข้อมูลไม่ใช่สัญลักษณ์แสดงหัวข้อย่อยสีเงินเพื่อลบล้างอคติทั้งหมด อย่างไรก็ตาม มันสามารถสร้างพื้นที่ในการกระจายอำนาจจากสมมติฐานของคุณเอง และเริ่มมองเห็นช่วงของวิธีที่สามารถดู เข้าใจ หรือแก้ไขสถานการณ์เฉพาะได้

ต่อไปนี้คือวิธีจำกัดอคติในการตัดสินใจเพื่อธุรกิจของคุณ

1. ยอมรับการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล - ตรวจสอบให้แน่ใจว่าข้อมูลของคุณไม่มีอคติ ข้อมูลมีไว้เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นของการสนทนา ไม่ใช่การสนทนาทั้งหมด (เรียนรู้เพิ่มเติมว่าการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นอย่างไร โปรดคลิกที่นี่เพื่ออ่านรายละเอียดเพิ่มเติม.)

เมื่อเราวิเคราะห์ข้อมูล เราจะพิจารณาข้อมูลโดยรวมก่อนเพื่อให้ได้ขนาดตัวอย่างที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม เราสามารถรับข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับตัวแปรต่างๆ และวิธีที่ผู้ตอบแบบสอบถามจากภูมิหลังต่างกันตอบแบบสำรวจโดยการแยกข้อมูล การแบ่งและดูข้อมูลตามตัวแปรต่างๆ เช่น อายุ เพศ เชื้อชาติ สถานที่ ปี ฯลฯ สามารถเปิดเผยความหมายและรูปแบบอื่นๆ เมื่อคุณเริ่มแกะข้อมูลและกรองข้อมูลเพื่อการพิจารณาต่างๆ เรื่องราวที่เล่าจะมีความละเอียดอ่อนยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังพิจารณาความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานทั่วทั้งองค์กร คุณสามารถดูอัตลักษณ์ทางเพศโดยเฉพาะและดูว่าสิ่งนั้นมีอิทธิพลต่อการรับรู้อย่างไรและอย่างไร ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณรู้เท่าทันขนาดกลุ่มตัวอย่างและเก็บกลุ่มผู้ตอบแบบไม่เปิดเผยตัว

หากคุณถามคำถามเพียงผิวเผิน หรือหากคุณไม่ครุ่นคิดเกี่ยวกับการออกแบบงานวิจัย วิธีรวบรวมข้อมูล หรือข้อมูลที่คุณรวบรวม ข้อมูลของคุณจะไม่ดีเท่าที่ควร เพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ให้ดูข้อมูลทั้งหมดที่คุณมี แยกข้อมูล และอย่าตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่คุณเห็น ก่อนที่คุณจะดำเนินการนี้ ให้พยายามลดความลำเอียงในข้อมูลพื้นฐานของคุณ ตรวจสอบให้แน่ใจว่านักวิเคราะห์ข้อมูลของบริษัทและผู้ใช้ทางธุรกิจรู้วิธีดูอคติในขั้นตอนต่างๆ ของการทำงานกับข้อมูล อคติอาจมาจากกระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลและการสื่อสารนั่นเอง นี่คือไฮไลท์บางส่วนจาก Urban Institute's คู่มืออย่าทำอันตราย ที่อธิบายวิธีการทำสิ่งนี้:

ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูล. ทีมงานที่มีความหลากหลายสามารถช่วยระบุอคติและเชื่อมโยงระหว่างสาขาวิชาต่างๆ ซึ่งอาจไม่มีความเกี่ยวข้องกันในแวบแรก นอกจากนี้ยังสามารถสะท้อนถึงข้อมูลประชากรของประชากรที่ต้องการศึกษาได้ดีขึ้น เมื่อเป็นไปได้ ให้ระบุวัตถุประสงค์ของความพยายามในการรวบรวมข้อมูลของคุณอย่างชัดเจน เพื่อให้ผู้ตอบเข้าใจว่าทำไมการมีส่วนร่วมของพวกเขาจึงมีความสำคัญ

ขั้นตอนการวิเคราะห์. อย่าแยกทีมวิเคราะห์และการสื่อสารของคุณออกจากทีมรวบรวมข้อมูลโดยสิ้นเชิง—การทำงานร่วมกันทั่วทั้งเวิร์กโฟลว์ข้อมูลนั้นดีกว่าไซโลเสมอ เมื่อนักวิเคราะห์และผู้สื่อสารได้รับข้อมูล พวกเขาควรถามคำถามเช่น “ข้อมูลเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นมาอย่างไร? ใครถูกรวมและใครถูกแยกออกจากข้อมูลเหล่านี้? เสียง ชีวิต และประสบการณ์ของใครหายไป”

ขั้นตอนการนำเสนอ อย่าอายที่จะความซับซ้อนและความแตกต่างของภาพหากสิ่งนั้นสะท้อนถึงสิ่งที่ค้นพบในข้อมูลได้แม่นยำยิ่งขึ้น พิจารณาว่าการเพิ่มความซับซ้อนในรูปแบบของกราฟและแผนภูมิที่มีข้อมูลหนาแน่นมากขึ้นสามารถช่วยแสดงให้เห็นว่าคุณและทีมของคุณคิดหนักเกี่ยวกับผลกระทบของความพยายามในการวิเคราะห์ของคุณอย่างไร

2. รับรู้และลดอคติ—และทำความเข้าใจว่าอคติส่งผลต่อกระบวนการตัดสินใจของคุณอย่างไร อคติโดยไม่รู้ตัว หรืออคติโดยนัย หมายถึงอคติที่เราไม่ทราบ และเกิดขึ้นนอกเหนือการควบคุมของเรา สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อเราตัดสินและประเมินผู้คนและสถานการณ์อย่างรวดเร็ว และอาจได้รับอิทธิพลจากภูมิหลัง สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และประสบการณ์ส่วนตัวของเรา

อคติสามารถป้องกันเราไม่ให้ปลูกฝังพรสวรรค์ที่หลากหลาย พัฒนาพนักงานที่มีส่วนร่วม ใช้ประโยชน์จากประสบการณ์และมุมมองที่ไม่เหมือนใคร และจุดประกายนวัตกรรมผ่านการทำงานร่วมกัน อคติในที่ทำงานสามารถปรากฏได้ทุกที่ แต่ส่วนใหญ่มักปรากฏในการสรรหา การคัดกรอง การทบทวนประสิทธิภาพและผลตอบรับ การฝึกสอนและการพัฒนา และการเลื่อนตำแหน่ง

3. รวมวิธีปฏิบัติในกระบวนการทำงานแบบมีส่วนร่วม ตัวอย่างของการปฏิบัติงานที่ครอบคลุมคือการสร้างเกณฑ์การคัดเลือกที่ชัดเจนสำหรับกระบวนการตัดสินใจของคุณ เกณฑ์นี้ควรสอดคล้องกับภารกิจและกลยุทธ์ขององค์กรของคุณ ให้แน่ใจว่าคุณเข้าใจว่าทำไมคุณจัดลำดับความสำคัญของเกณฑ์นั้น มีความสม่ำเสมอในการประเมินทุกคนและมีความตั้งใจ

พิจารณาตัวอย่างการหาวิทยากรสำคัญสำหรับงานของบริษัท คุณต้องการส่งข้อความอะไรในงานของคุณ? คุณต้องการให้เรื่องราวนี้มาจากบริษัทที่มีขนาดเฉพาะและมีตราสินค้าในระดับหนึ่งหรือไม่? นั่นสำคัญหรือสำคัญน้อยกว่าเมตริกที่คุณต้องการเน้นเกี่ยวกับเรื่องราวของพวกเขาหรือไม่? แล้วการแบ่งปันแพลตฟอร์มของคุณด้วยมุมมองที่มาจากภูมิหลังที่หลากหลายล่ะ

ในสถานการณ์นี้ เรามักจะพูดว่าเราต้องการ “ทุกอย่าง!” หรือมุ่งเน้นไปที่เกณฑ์บางอย่างที่มีมูลค่าสูงจากมุมมองของเราในฐานะบุคคลหรือเป็นส่วนหนึ่งของทีม แต่แล้วเมื่อมีคนนำผลเล็กๆ น้อยๆ ของการมีตำแหน่งที่ยอดเยี่ยมแต่ขาดเรื่องราวที่เหมาะสมที่จะบอกเล่า การมีเกณฑ์ที่ชัดเจนซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าการตัดสินใจของคุณเป็นไปตามผลลัพธ์ที่คุณต้องการ

หากการตัดสินใจได้รับแจ้งจากผู้คนมากกว่าแค่คุณ ให้นำผู้คนที่อยู่นอกเครือข่ายของคุณเข้ามาเมื่อเลือกผู้มีส่วนร่วมในโครงการ โปรแกรม หรือความพยายามในการตัดสินใจ คนในเครือข่ายใกล้ตัวคุณ—คนที่ “เข้าหา” ของคุณ—มีแนวโน้มที่จะคล้ายกับคุณมากกว่านำมุมมองที่ต่างไปจากเดิม สิ่งนี้เรียกว่าอคติเชิงสัมพันธ์

4. จัดลำดับความสำคัญของความหลากหลาย (การเป็นตัวแทน) และการรวมที่บริษัทของคุณ ข้อมูลสามารถช่วยให้คุณเห็นและสำรวจแนวคิดที่ไม่ใช่ของคุณเอง การรับประกันความหลากหลายและการไม่แบ่งแยก—ทั้งในแง่ของบุคคลที่ให้ข้อมูลเช่นเดียวกับบุคคลในทีมของคุณที่ตีความข้อมูล—จะส่งผลให้ทีมของคุณมีการตีความมากขึ้นและเข้าใจสิ่งที่ข้อมูลพูดมากขึ้น การวิจัยแสดงให้เห็นผลกระทบเชิงบวกของการมีทีมที่มีความหลากหลายมากขึ้นด้วยมุมมองที่หลากหลายมากขึ้น ตาม ผลการศึกษาล่าสุดบริษัทที่มีความหลากหลายและครอบคลุมอาจมีแนวโน้มที่จะมีผลงานดีกว่าบริษัทคู่แข่งถึง 60% ในเรื่องที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ

ทีมที่มีความหลากหลายและครอบคลุมสามารถทำลายอคติได้ด้วยการนำแนวคิดใหม่ๆ จากมุมมองที่ไม่เหมือนใคร อ้างอิงจาก Deloitteความหลากหลายทางปัญญาคาดว่าจะปรับปรุงนวัตกรรมของทีมได้ถึง 20%

เมื่อผู้คนจากภูมิหลังที่แตกต่างกันสำรวจข้อมูล ทีมของคุณสามารถสำรวจข้อมูลจากจุดได้เปรียบต่างๆ ค้นพบข้อมูลใหม่ และท้าทายแนวคิดหรืออคติของคุณเอง ยิ่งคุณทำแบบนั้นได้มากเท่าไหร่ นวัตกรรมก็จะยิ่งเกิดขึ้นมากขึ้นเท่านั้น

อีกวิธีหนึ่งในการควบคุมอคติคือการสร้างบรรยากาศที่ครอบคลุมซึ่งพนักงานสามารถรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ ด้วยวิธีนี้ พวกเขาจะรู้สึกสบายใจที่จะแบ่งปันมุมมองที่ไม่เหมือนใคร หากไม่สนับสนุน ผู้คนจะไม่อ่อนแอและแบ่งปันความคิดที่แหวกแนว การสร้างบรรยากาศของความปลอดภัยทางจิตใจและสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นจะนำไปสู่นวัตกรรม

คำถามอื่นๆ ที่ต้องพิจารณา: คุณกำลังสร้างทีมแบบมีส่วนร่วมหรือไม่? องค์กรของคุณคิดนอกกรอบการสรรหาบุคลากรจากภูมิหลังที่แตกต่างกันหรือไม่?

5. จงตั้งใจที่จะท้าทายสมมติฐานของคุณตลอดกระบวนการตัดสินใจของคุณ ใช้ประโยชน์จากกรอบหรือเครื่องมือเช่น คู่มืออย่าทำอันตราย ที่จะทำเช่นนั้น แยกแยะข้อมูลของคุณและถามตัวเองด้วยคำถามฝึกหัด

ตรวจสอบให้แน่ใจว่านักวิเคราะห์ข้อมูลของบริษัทและผู้ใช้ทางธุรกิจรู้วิธีดูอคติตลอดกระบวนการทำงานของพวกเขาตั้งแต่กลยุทธ์ไปจนถึงการดำเนินการ การฝึกฝนแบบรวมกลุ่มสามารถสร้างช่วงเวลาสำหรับการทำลายอคติ—แต่หากเป็นเพียงกิจกรรมสะท้อนความคิด คุณจะสายเกินไปที่จะแก้ไขหลักสูตร พิจารณาใช้กรอบงานเพื่อสร้างช่วงเวลาเพื่อไตร่ตรองว่าคุณกำลังรวมแนวปฏิบัติที่ครอบคลุมเข้ากับเวิร์กโฟลว์ของคุณหรือไม่

เริ่มกระบวนการตัดสินใจด้วย data

อคติจะไม่มีวันถูกกำจัดให้หมดสิ้น และข้อมูลเองก็ไม่ใช่คำตอบ ข้อมูลเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการที่จะถามคำถามเพิ่มเติมซึ่งจะนำไปสู่คำตอบที่มีข้อมูลครบถ้วน การมีทีมที่มีความหลากหลายและครอบคลุมมากขึ้น คุณจะสามารถตีความข้อมูลบริษัทของคุณได้สูงสุด นำไปสู่ข้อมูลเชิงลึกและการตัดสินใจที่สร้างสรรค์มากขึ้น

ตัดสินใจได้ดีขึ้นด้วยข้อมูล

อ่านเพิ่ม เกี่ยวกับวิธีการใช้ข้อมูลในการตัดสินใจทางธุรกิจอย่างมีข้อมูล