สี่ความคิดริเริ่มที่เปลี่ยนแผนการบินของ United Airlines

ยูไนเต็ดแอร์ไลน์มีประวัติศาสตร์อันยาวนานในฐานะหนึ่งในสายการบินที่ใหญ่ที่สุดของสหรัฐ พวกเขามีส่วนร่วมในการทำธุรกรรมครั้งใหญ่ เช่น การซื้อยูนิต Pacific ของ Pan Am ในปี 1985 และต่อมาได้รวมกิจการกับ Continental Airlines ในปี 2010 พวกเขายังทำผิดพลาดครั้งใหญ่รวมถึงการพยายามเป็นบริษัทท่องเที่ยวเต็มรูปแบบที่ชื่อว่า Allegis และสร้างความโชคร้าย สายการบินภายในสายการบินชื่อเท็ด หลายคนพูดติดตลกว่า “เท็ดคือจุดจบของยูไนเต็ด” ซีอีโอคนหนึ่งถูกไล่ออกเนื่องจากเที่ยวบินที่ถือว่าเป็นสินบนให้กับประธานของการท่าเรือนิวยอร์ก ตลอดประวัติศาสตร์อันยาวนานของพวกเขา พวกเขาถูกมองว่ามีความสัมพันธ์ที่รุนแรงกับพนักงานของพวกเขาซึ่งเป็นตัวแทนของสหภาพแรงงาน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ภายใต้การนำของสก็อตต์ เคอร์บี บริษัทได้ก้าวไปสู่ตำแหน่งที่เป็นบวกมากขึ้น บริษัทยังคงเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญเนื่องจากเครือข่ายเส้นทางที่มีแรงกดดันด้านการแข่งขันมากกว่าคู่แข่งหลัก แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสี่ประการภายใต้การนำของเคอร์บีทำให้เรือลำหนึ่งซึ่งก่อนหน้านี้กำลังดิ้นรนอยู่ในทะเล:

เน้นที่ต้นทุนต่อหน่วย

สายการบินระดับโลกขนาดใหญ่อย่าง United มักจะเน้นที่รายได้เกือบทั้งหมด พวกเขามีองค์กรที่ซับซ้อนที่มุ่งดึงดูดและรักษาลูกค้าธุรกิจที่มีรายได้สูงกว่า ข้อมูลนี้จะแจ้งให้พวกเขาทราบถึงวิธีออกแบบเครือข่ายเส้นทาง กำหนดที่นั่งบนเครื่องบิน และวิธีตั้งค่าเคาน์เตอร์จำหน่ายตั๋วที่สนามบิน ความพยายามเหล่านี้มักจะประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายด้านรายได้ แต่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการเพิ่มค่าใช้จ่ายจำนวนมากให้กับองค์กร

ในการเปิดเผยผลประกอบการประจำไตรมาสที่สามของปี 2021 United ให้ความสำคัญกับต้นทุนมากกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ ทั่วโลก บริษัทระบุโดยเฉพาะว่าพวกเขาคาดว่า “2022 Casm-ex (ต้นทุนต่อหน่วยไม่รวมค่าเชื้อเพลิง) จะต่ำกว่า Casm-ex ในปี 2019” การเน้นที่ต้นทุนนี้แยกพวกเขาออกจากกันด้วยวิธีที่สำคัญมาก — พวกเขาตระหนักดีว่าลูกค้าต้องการค่าโดยสารที่ต่ำ และหากพวกเขาไม่สามารถให้บริการลูกค้าอย่างมีกำไรได้ ธุรกิจของพวกเขาก็จะประสบปัญหา การดำเนินการนี้ไม่ได้ทำให้การมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าธุรกิจที่มีรายได้สูงหายไป แต่การเดินทางนั้นใช้เวลานานกว่าจะกลับมาและบางแง่มุมของการเดินทางนั้นอาจไม่กลับมาอีกหลายปี

สร้างจากจุดแข็ง

สายการบินใหญ่ดำเนินการฮับเชื่อมต่อขนาดใหญ่ คิดว่าแอตแลนต้า ดัลลาส ชิคาโก้เป็นตัวอย่างที่ดีที่สุด การจัดกำหนดการที่อยู่เบื้องหลังฮับเหล่านี้ได้พัฒนาไปในรูปแบบต่างๆ ในบางจุด สายการบินกำหนดเป็น "คลื่น" ซึ่งหมายความว่าไม่มีกรอบเวลาที่เครื่องบินเข้าและออกโดยเฉพาะ ทฤษฎีคือว่าด้วยเที่ยวบินจำนวนมาก การเชื่อมต่อตามธรรมชาติจะเกิดขึ้น สกอตต์ เคอร์บี้เปลี่ยนสิ่งนี้เมื่ออยู่ที่อเมริกาและ "ฝากเงิน" ฮับที่ใหญ่ที่สุดของพวกเขาอีกครั้ง ที่ United เคอร์บี้ได้ปฏิบัติตามแนวทางเดียวกันนี้ในขณะเดียวกันก็สร้างบริการที่ฮับที่ใหญ่ที่สุดของพวกเขา

สิ่งนี้พิสูจน์แล้วว่าเป็นผลบวกอย่างมากต่อสายการบิน พิจารณาตลาดเดนเวอร์ถึงลอสแองเจลิส ผู้คนจำนวนมากบินระหว่างสองเมืองนี้ และแต่ละเมือง United, Southwest และ Frontier ให้บริการเส้นทางด้วยความถี่ปกติ ในตลาด "ท้องถิ่น" ระหว่างเดนเวอร์และแอลเอ ยูไนเต็ดถูกบังคับโดยตลาดให้ตรงกับราคาที่กำหนดโดยสายการบินต้นทุนต่ำ ด้วยการเพิ่มบริการไปยังเมืองต่างๆ จากเดนเวอร์มากขึ้น United สามารถแทนที่ผู้โดยสาร Denver-LA ท้องถิ่นที่จ่ายน้อยกว่าด้วยผู้โดยสาร Kalispell, MT ที่จ่ายสูงกว่าให้กับลอสแองเจลิส ส่งผลให้พวกเขาลดความเสี่ยงต่อค่าโดยสารของสายการบินต้นทุนต่ำโดยเติมเครื่องบินด้วยลูกค้าที่จ่ายเงินสูงกว่าจากเมืองที่มีการเชื่อมต่อมากขึ้น

ปรับปรุงประสิทธิภาพโดย Up-Gauging

เมื่อออกแบบศูนย์กลางการเชื่อมต่อ สายการบินขนาดใหญ่มักใช้เครื่องบินหลายแบบ เครื่องบินที่ใหญ่ที่สุดที่ใช้เส้นทาง "ลำตัว" ที่มีความต้องการมากที่สุด และเครื่องบินขนาดเล็กช่วยให้มีความถี่ที่ดีระหว่างศูนย์กลางและเมืองเล็กๆ เครื่องบินขนาดเล็กเหล่านี้มักจะบินโดยบริษัทอื่นตามข้อตกลงกับสายการบินใหญ่ ลูกค้าซื้อเดลต้าแอร์ไลน์ แต่ขึ้นเครื่องบินที่เขียนว่า "Delta Connection" และเครื่องบินลำนั้นบินโดย Republic Airlines

เครื่องบินไอพ่นระดับภูมิภาคขนาดเล็กมีต้นทุนการเดินทางที่ต่ำกว่าเครื่องบินที่ใหญ่กว่า แต่ราคาต่อที่นั่งสูงกว่าอย่างเห็นได้ชัด เนื่องจากที่นั่งมีไม่มากนัก ตั๋วลูกค้ามีราคาต่อที่นั่ง ดังนั้นหากค่าที่นั่งสูงกว่าราคาตั๋ว สายการบินจะเสียเงินกับลูกค้ารายนั้น United ได้จัดการกับเรื่องนี้โดยการสั่งซื้อเครื่องบินใหม่จำนวนมากซึ่งจะแทนที่เครื่องบินเจ็ตระดับภูมิภาคจำนวนมากด้วยโบอิ้ง 737 และ Airbus A320 ที่มีขนาดใหญ่กว่าและประหยัดกว่าที่นั่ง กลยุทธ์นี้จะช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายด้านต้นทุนต่อหน่วยในเชิงรุก แต่จะส่งผลต่อระดับความถี่ที่พวกเขาสามารถเสนอได้ระหว่างฮับและเมืองที่เล็กที่สุด อย่างไรก็ตาม มันทำให้ United ก้าวไปสู่เส้นทางที่ไม่ได้ถูกคู่แข่งทั่วโลกใช้ด้วยกลยุทธ์ด้านรายได้ที่คล้ายคลึงกัน และในลักษณะนั้นทำให้พวกเขาแตกต่างจากความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมมากขึ้น

ให้เหตุผลแก่ผู้คนในการเชื่อในอนาคต

การระบาดใหญ่บีบบังคับอุตสาหกรรมการบินให้มองเข้าไปข้างในและมุ่งเน้นไปที่สภาพคล่องและการอยู่รอดในระยะสั้น เมื่อความต้องการลดลงพร้อมกับการแพร่ระบาด สายการบินต้องเผชิญกับปัญหาฝูงบิน พนักงาน และลูกค้าในรูปแบบใหม่ สำหรับปีแรกหรือสองปีของการระบาดใหญ่ ไม่มีใครสามารถตำหนิอุตสาหกรรมที่มุ่งความสนใจไปที่ระยะใกล้มากกว่าระยะยาวได้

พนักงาน นักลงทุน และลูกค้าต่างก็ชอบบริษัทที่คิดถึงอนาคตเช่นกัน ในขณะที่มุ่งเน้นไปที่ต้นทุนและการซื้อเครื่องบินที่ประหยัดต้นทุนมากขึ้น United ได้ให้คำมั่นที่จะซื้อเครื่องบินเหนือเสียงจากบริษัทที่ชื่อ Boom และยังได้สั่งซื้อเครื่องบินไฟฟ้าขนาดเล็กลงเพื่อทดแทนเครื่องบินเจ็ตระดับภูมิภาคที่มีตัวเลือกที่ยั่งยืนอีกด้วย ไม่มีใครคิดว่าสิ่งเหล่านี้จะเปลี่ยนรากฐานของ United ในเร็ว ๆ นี้ แต่ในการพยายามสร้างวัฒนธรรมแห่งความหวังและความเชื่อในอนาคต ข้อตกลงเหล่านี้มีประสิทธิภาพมาก สิ่งนี้ชี้ให้เห็นถึงความเป็นผู้นำที่สามารถมุ่งความสนใจไปที่ปัจจุบันแต่จับตาดูอนาคตและสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลง และนี่อาจเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดในแผนการบินของยูไนเต็ด

ยูไนเต็ดยังคงมีปัญหาและไม่ได้ออกจากป่าโดยสิ้นเชิง การกลับมาของการเดินทางระยะไกลและการเดินทางระหว่างประเทศเป็นไปอย่างเชื่องช้าและส่งผลกระทบต่อพวกเขาในทางที่มีความหมาย พวกเขาใช้แนวทางเชิงรุกเกี่ยวกับคำสั่งวัคซีนสำหรับพนักงาน และตอนนี้ตัวแปร Omicron ดูเหมือนว่าจะทำลายวัคซีนเหล่านั้นและทำให้พนักงานขาดแคลน ฮับของพวกเขาไม่ได้รับการปกป้องที่ดีเท่าของอเมริกันและเดลต้า กระนั้น มีความรู้สึกมองโลกในแง่ดีและมั่นใจในการสื่อสารของพวกเขาในทุกวันนี้ที่สดชื่นและให้กำลังใจ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่พวกเขาทำในฝูงบิน โครงสร้างศูนย์กลาง และโครงสร้างต้นทุนจะช่วยให้มั่นใจถึงความเกี่ยวข้องและความสำคัญในขณะที่อุตสาหกรรมมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง