5 วิธีในการสร้างความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพ

บริษัทต่างๆ กำลังเปลี่ยนไปใช้โมเดลการทำงานระยะไกลและแบบไฮบริด และด้วยเหตุผลที่ดี พวกเขาจำเป็นต้องดึงดูดและรักษาผู้มีความสามารถไว้ แม้ว่าเศรษฐกิจจะหดตัว แต่ตลาดแรงงานยังคงแข็งแกร่ง โดยอัตราการว่างงานลดลง 3.5% ในรายงานการจ้างงานล่าสุด และนี่เป็นเหตุผลใหญ่ที่ธุรกิจต้องคิดใหม่และคิดค้นแนวทางการทำงานใหม่ ผู้คนต้องการทางเลือกว่าพวกเขาจะทำงานอย่างไร เมื่อไร และที่ไหน—และพวกเขายังคงมีอำนาจที่จะทำตามข้อเรียกร้องเหล่านี้—อย่างน้อยก็ในตอนนี้

แต่ความสำเร็จขององค์กรในด้านรูปแบบการทำงานใหม่จะขึ้นอยู่กับความสามารถในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์และยุทธวิธีที่คำนึงถึงทุกสิ่ง ตั้งแต่การเข้าถึงตลาดแรงงานและการจัดการประเด็นด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมการมีส่วนร่วม ความเป็นอยู่ที่ดี และความเคารพ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นพันธมิตรที่สำคัญในสิ่งเหล่านี้และอื่นๆ อีกมากมาย น่าเสียดายที่ข้อมูลใหม่แสดงให้เห็นว่า HR ยังคงไม่ได้ "อยู่ที่โต๊ะ" ในหลายองค์กร แต่อาจมีการเปลี่ยนแปลงได้

เหตุผลที่เหมาะสมสำหรับงานไฮบริด

อ้างอิงจากการศึกษาโดย อยู่ทั่วไปทุกหนทุกแห่ง94% ของบริษัทกำลังวางแผนที่จะใช้แบบจำลองการทำงานระยะไกลหรือแบบไฮบริดในระยะยาว และพวกเขาจะทำเช่นนี้ในอีก 12 เดือนข้างหน้า พวกเขากำลังเลือกรูปแบบการทำงานอื่นเพราะความสามารถ ในความเป็นจริง 48% ของผู้บริหารที่มีปัจจุบันหรือที่วางแผนไว้ โมเดลการทำงานแบบไฮบริด บอกว่าพรสวรรค์กำลังขับเคลื่อนการกระทำของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขากล่าวว่าพวกเขาต้องการเข้าถึงกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษเฉพาะด้าน และพวกเขาต้องการรักษาผู้มีความสามารถไว้ และ 35% ระบุว่าความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานเป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ต้องเปลี่ยนไปใช้วิธีการทำงานแบบระยะไกลหรือแบบผสม

ไม่มีเครื่องหมาย

แต่สัดส่วนที่ใหญ่มากของบริษัทที่ย้ายไปยังรูปแบบการทำงานใหม่นั้นขาดองค์ประกอบที่สำคัญสำหรับความสำเร็จ—the การมีส่วนร่วมที่ถูกต้องจากHR. เพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผนและกลยุทธ์ ผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 26% เท่านั้นที่วางแผนจะปรึกษาทีมทรัพยากรบุคคลภายในเพื่อขอคำแนะนำ แต่ 50% วางแผนที่จะปรึกษาสมาชิกคณะกรรมการหรือสมาชิกในทีมผู้นำ สำหรับวัตถุประสงค์ในการดำเนินการ 33% กล่าวว่าความรับผิดชอบตกอยู่กับกลุ่ม HR เท่านั้น การตัดการเชื่อมต่ออาจสร้างความเสียหายได้ เนื่องจากการวางแนวที่ไม่ถูกต้องระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินการอาจทำให้กลยุทธ์ล่มหรือบ่อนทำลายการดำเนินการ

ผู้บริหารยังขาดความกังวลเกี่ยวกับปัญหาการปฏิบัติตามกฎระเบียบ (มีเพียง 12% เท่านั้นที่กล่าวว่าพวกเขากำลังให้ความสนใจ) หรือกฎเกณฑ์เกี่ยวกับการจัดหาผลประโยชน์ในท้องถิ่น (มีเพียง 11% เท่านั้นที่กังวลเกี่ยวกับเรื่องนี้) และทั้งสองนี้เป็นความเชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ควรดำเนินไปโดยไม่บอก (แต่เห็นได้ชัดว่าทำไม่ได้) ว่าการไม่ใส่ใจในการปฏิบัติตามข้อกำหนดหรือประเด็นทางกฎหมายอาจทำให้เกิดปัญหาสำคัญสำหรับองค์กร ซึ่งส่งผลให้เกิดข้อผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูงและเกิดความเสียหายต่อแบรนด์

HR ที่โต๊ะ

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล่าวมานานแล้วว่าพวกเขาต้องการ "ที่นั่งที่โต๊ะ" ในแง่ของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และช่วยให้ความเป็นผู้นำและคำแนะนำที่เกี่ยวข้องกับประเด็นที่สำคัญที่สุดบางอย่างที่บริษัทสามารถเผชิญได้ ท้ายที่สุด พรสวรรค์คือหัวใจของความสำเร็จของทุกองค์กร ปัญหาคนเป็นปัญหาทางธุรกิจ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ Chief People Officer ของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในโลกได้ให้ความเห็นเกี่ยวกับบทบาทของ HR เธอกล่าวระหว่างการสัมมนาทางเว็บว่า “ถ้าคุณ [HR] ไม่มีที่นั่งที่โต๊ะ ณ จุดนี้ คุณจะไม่มีวันได้รับ” คำแนะนำของเธอคือให้ HR พัฒนาบทบาทในบทบาทเชิงกลยุทธ์และแสดงความเป็นผู้นำ หรือหากพวกเขาทำสำเร็จแล้วไม่ประสบความสำเร็จ ให้หาที่ทำงานอื่น

แน่นอนว่าทุกเส้นทางนำกลับไปสู่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลในทุกวันนี้ จากความท้าทายในการดึงดูดและรักษาผู้มีความสามารถ สู่การสร้างประสบการณ์การทำงานที่ ดึงดูดผู้คนให้เข้ามามีส่วนร่วม—และจากการสร้างรูปแบบการทำงานใหม่ๆ ความเป็นผู้นำและการเรียนรู้ เพื่อดูแลความเป็นอยู่ที่ดี DEI และ วัฒนธรรมที่ให้ผลลัพธ์. ทั้งหมดนี้ต้องการความเชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

การสร้างพันธมิตร

จะไปจากที่นี่ที่ไหน? ความร่วมมือภายในองค์กรจะมีความสำคัญ ปัญหาวันนี้ซับซ้อน และต้องใช้ประสบการณ์และมุมมองหลายจุดจึงจะถูกต้อง การเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่างๆ มากขึ้นจะช่วยได้ แน่นอน ความเชื่อมโยงที่มากขึ้นอาจทำให้เกิดความซับซ้อน ดังนั้นกฎของ Goldilocks จึงมีผลบังคับใช้—มาก (การโต้ตอบและความสัมพันธ์) เท่าที่จำเป็นและน้อยที่สุด กล่าวคือ สร้างการเชื่อมต่อให้ได้มากที่สุดโดยไม่ต้องสร้างเลเยอร์ที่ไม่จำเป็นหรือสูญเสียความคล่องตัว

สร้างความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล และแผนกอื่นๆ (ไอที กฎหมาย และการสื่อสารเป็นตัวอย่างที่ดี) โดยใช้แนวทางต่อไปนี้

#1 – รับรองภารกิจร่วมกัน

แต่ละกลุ่มที่สนับสนุนกลยุทธ์และประสบการณ์ของพนักงาน มีมุมมองและเป้าหมายของตนเอง แต่โดยรวมแล้ว คุณจะต้องมีภารกิจที่น่าสนใจและแบ่งปัน กำหนดทิศทางที่ชัดเจนและทำให้แน่ใจว่าทุกกลุ่มพายเรือไปในทิศทางเดียวกัน—และวัตถุประสงค์เฉพาะสำหรับแต่ละกลุ่มจะเข้าใจกันอย่างกว้างขวางในหมู่พันธมิตร

#2 – สร้างค่านิยมที่ชัดเจนและโปรโตคอลในการตัดสินใจ

การตัดสินใจจะง่ายขึ้นเมื่อส่งผลกระทบต่อส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร แต่มีเพียงไม่กี่คนที่ทำ ดังนั้น คุณจึงต้องการความชัดเจนเกี่ยวกับค่าโดยรวมที่จะเป็นแนวทางในการตัดสินใจ ตลอดจนลำดับชั้นของลำดับความสำคัญซึ่งจะส่งผลต่อตัวเลือกต่างๆ

พูดง่าย ๆ ว่าสวัสดิภาพของพนักงานและความคุ้มค่าเป็นสิ่งสำคัญ แต่ให้พิจารณาว่าสิ่งใดมาก่อน—และค่านิยมใดที่จะเป็นแนวทางในการตัดสินใจระหว่างกลุ่มต่างๆ เมื่อยากต่อการกระทบยอดทั้งสองอย่าง คุณจะชั่งน้ำหนักผลประโยชน์ด้านสุขภาพจิตของพนักงานกับความจำเป็นในการจัดการค่าใช้จ่ายอย่างไร? และคุณจะสร้างสมดุลให้กับความปรารถนาที่จะให้พนักงานเลือกได้ว่าพวกเขาจะทำงานที่ไหนและเมื่อไหร่โดยขัดต่อความต้องการของทีมและองค์กร ปัญหาเช่นนี้มักจะอยู่ในความตึงเครียดแบบไดนามิก และค่านิยมที่ชัดเจนและลำดับชั้นของลำดับความสำคัญจะช่วยให้คุณค้นหาการตัดสินใจที่สมดุลที่เหมาะสมด้วยการตัดสินใจ

#3 – บทสนทนาอุปถัมภ์

ความท้าทายที่ยากที่สุดจะต้องรับฟังและเข้าใจมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญหลายคน อย่างไรก็ตาม การทำเช่นนี้อาจทำได้ยาก เนื่องจากผู้คนมักจะสนใจความคิดเห็นของตนเองและสนับสนุน (หรือโต้แย้ง) สำหรับความชอบของตนเองมากกว่าการสอบถามมุมมองของผู้อื่น ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณสร้างวัฒนธรรมที่ผู้คนมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นและไว้วางใจได้—ทำให้ง่ายต่อการไม่เห็นด้วยในประเด็นต่างๆ เมื่อความสัมพันธ์แน่นแฟ้น

นำระบบที่ผู้คนมีเวลาพูดในที่ประชุมเท่ากันมาใช้ แทนที่จะใช้ระบบที่กินเวลาออกอากาศมากที่สุด เพิ่มความเข้าใจโดยกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ผู้คนโต้แย้งในมุมมองที่ตรงกันข้ามกับตนเอง และเล่าเรื่องมากมายซึ่งบางครั้งสามารถช่วยให้ผู้คนมองเห็นการโต้แย้งหลายด้านได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่า (เพียง) ข้อเท็จจริงและข้อมูล

#4 – ตั้งค่าลูปคำติชม

พิจารณาว่าพันธมิตรทั้งหมดจะรวบรวมข้อมูลอย่างไร ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และติดตามตรวจสอบเมื่อเวลาผ่านไป สร้างระบบและรับฟังโพสต์ที่จุดสำคัญในกระบวนการ และให้แน่ใจว่ามาตรการนั้นทั้งเฉพาะแผนกและมีการแบ่งปันด้วย อภิปรายผลลัพธ์อย่างเปิดเผยโดยเน้นที่การปรับปรุงมากกว่าปกป้องหรือหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

ขอให้ผู้คนรายงานสิ่งที่ใช้ไม่ได้ผลเพื่อให้โฟกัสอยู่ที่การพัฒนาให้ดีขึ้นอยู่เสมอ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ต้องการเห็นแดชบอร์ดที่มีไฟเขียวทุกครั้ง เนื่องจากรายงานประเภทนี้อาจเป็นสัญญาณว่ามีการตั้งเป้าหมายไว้ต่ำเกินไป หรือผู้คนไม่เปิดใจเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ไม่ดี ให้มองหาสีเหลืองและสีแดง ค้นหาวิธีแก้ปัญหาและให้รางวัลแก่การเปิดกว้างและความก้าวหน้าในเชิงบวก—เพื่อให้คุณสามารถมั่นใจได้ว่าคุณกำลังพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ความซื่อสัตย์เกี่ยวกับประสิทธิภาพและความโปร่งใสในแผนกต่างๆ จะช่วยให้ผู้คนมีความรับผิดชอบซึ่งกันและกัน

#5 – จุดเชื่อมต่อการออกแบบ

ไม่มีใครต้องการการประชุมเพิ่มเติม แต่การเชื่อมต่ออย่างสม่ำเสมอสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้หากคุณสามารถป้องกันปัญหาหรือแก้ไขปัญหาได้ตั้งแต่เนิ่นๆ เป็นเชิงรุกเกี่ยวกับการสื่อสารในลักษณะที่ไม่ได้วางแผนและตั้งใจเกี่ยวกับเวลาที่กำหนดไว้ในการเชื่อมต่อ—ทำให้มองเห็นปัญหาได้มากขึ้น จุดติดต่อประจำสัปดาห์หรือสแตนด์อัพรายวันสามารถสร้างโลกที่ดีเพื่อให้ผู้คนรับรู้ถึงปัญหาที่เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว

ในผลรวม

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนึกถึงความท้าทายทางธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับผู้มีความสามารถ ด้วยเหตุนี้ การมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงไม่ใช่เรื่องหรูหรา แต่เป็นสิ่งจำเป็น ถึงเวลาแล้วที่จะสร้างความร่วมมือ ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพ และเชื่อมต่อทั่วทั้งองค์กรในวงกว้าง

ความท้าทายที่ซับซ้อนต้องการมุมมองแบบองค์รวมจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย และฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นจุดสำคัญของความเชี่ยวชาญที่ช่วยให้มั่นใจว่าจะประสบความสำเร็จในอนาคต พันธมิตรที่คุณตั้งขึ้นจะสร้างผลลัพธ์ให้กับผู้คนและองค์กร